00:00/00:00
外链地址
http://www.eemp3.com/audiofile/1e61b1aef1d2950bc5a362c0c18e4835.mp3
点击复制本字幕由TME AI技术生成
最后
a厂建设品牌的钱几乎一毛钱没有投
压缩成本的精力也投入很小
投入的主要是特定领域的科技研发
保证配的上奔驰的先进性
对生产效率的改进
保证超低瑕疵率
以及对流程管理的控制力
保证供货及时
这就是通过价值链分析做出了决策
b厂呢
资源配比完全不同
把科技研发的钱拿来一半建设品牌
把改进生产效率的钱拿来一半建设品牌
再把各种国际标准化认证的钱也拿来一半建设品牌
嘿
我们看到全世界的消费者都知道了这个雨刷器品牌
问题是奔驰会不会下订单
大车厂不下订单
自己零售呗
拜托
很多车一辈子也不用换雨刷器
即使换也都换原厂品牌的
你当自己的雨刷器品牌能创造任何价值吗
大家想想
b雨刷器厂怎么和a场获得奔驰大单的成功者竞争呢
记住
还是从价值链角度考虑问题
做差异化竞争
找出自己的核心竞争力
记住
没有完美的价值链
做了大量科技研发
成本环节很可能就无法兼顾
懒得大量奇瑞QQ的单
奔驰的单很可能就无法按时交工
从价值链上找核心竞争力
实际上就是一个找寻差异化的过程
对手做品牌
你也拼品牌
对手降成本
你也血拼成本
到最后
要么两败俱伤
要么因为对方的先发优势
你使他活下来
取势明道优术
既要建树木
又要建森林
李嘉诚给长江商学院签订的座右铭是
取士
明道幽树
为什么取士是第一位的
因为产业链都弄错了
懵懵懂懂大势已去的话
企业还怎么干
向斌院长最常挂在口头的话
站在月球上看地球
清清楚楚
高屋建瓴
方能立于大势不败
产业链
价值链
核心竞争力
所谓从产业链入手看问题
是一个事的判断
把产业大势看错了
再如何正确也没用
价值链分析呢
则是一个道德理解
用视野高度来清晰价值的产生和应用
核心竞争力呢
某种程度上更接近数的范畴
末尾环节才是优秀的环节
品牌 研发
培训等等
都是树的层面
是为努力形成核心竞争力服务的
更是为了最终上面的是服务的
不弄懂次序
只见树木不见森林
会害死人的
本末倒置
遗害无穷
我之所以屡次嘲笑安公公
就在于我发现他和他代表的一大批企馆培训师根本弄不懂这个次序
不懂得先教产业链分析
处在产业链的不同环节
可以针对性确定品牌管理的方式
品牌建设需要投人的资源
采取的方式等
然后价值链
以价值链来指导品牌管理
以核心竞争力作为品牌建设的基础分析
最后才是分析用哪些药材形成核心竞争力
这个药方的次序
在他们文章中
仿佛给出的药材任何企业都适用似的
本末倒置
疑害无穷
更何况
术的层面
他们也讲的太烂
如果我有兴趣
未来也许还会继续讲讲术的案例
当然
别指望我这种二流水准能讲太好
直接去长江商学院听听课
MBAEMBA
mini
EMBAEDP
t 随便挑挑
安心学学比什么都强
再不然
我说过一百多遍了
每月买本商业评论杂志
就不会脑筋那么秀逗
鸡毛当令箭
捧着个品牌概念
就跟淘了宝似的了
中国能诞生江诗丹顿吗
有网友说到江诗丹顿
刚好我也是个手表爱好者
无论江诗丹顿
百达翡丽
卡地亚
劳力士 天梭
浪琴
甚至一路便宜下来到n多块斯沃琪
我都有收藏
现在假设你有个手表厂想学习江诗丹顿努力建设品牌
下面做一个可行性分析
产业链具备吗
还记得先从哪人手看吗
嗯 首先
江诗丹顿是在一个奢侈品的产业链上
这一下子你就大约可以死心了
因为高端奢侈品的生产基本都在法国
意大利等欧洲国家在研究皮包啊
丝巾啊
高档服装啊这些产业链的最上游甚至可以说是文化沉淀
法国的背后是卢浮宫
意大利的名片是文艺复兴
瑞士作为传统顶级手表的出产国
不仅仅要考虑他们的传统国家品牌的倍书出
还需考虑产业链的供应链问题
顶级的珠宝切割厂在哪
问问是吗
我的一块百达翡丽机芯里面装了二十三块红宝石
需要顶级的珠宝切割工艺
换个国才可能就难说供应问题了
然后工人呢
顶级品牌最大的成本和优势就是顶级钟表师傅
这种人才需要从小培养几十年
其中最有天分的才能做出陀飞轮
三问等精密至极的功能
中国哪有这种人才储备啊
好像全世界除瑞士以外
就香港一个叫什么宇的师傅能做出陀飞轮而已
然后再到产业链的各个端口
你都会发现
为什么只能是瑞士出产顶级奢侈表
包括瑞士天文台啦
日内瓦印记啦
都在为这个产业链做着无可比拟的贡献
例如十大名表之一卡地亚是法国品牌
但也必须在瑞士制造
手表中二流品牌万宝龙想卖上架
也必须在瑞士生产
不发挥了
至少从产业链角度讲
中国手表厂想全新打造一个世界级奢侈品手表品牌
不存在这种可能性
从产业链看问题
看明白了吗
一切药材都是为价值链服务
索性把话题再扯远点
为什么江诗丹顿生产量这么小呢
给大家普及就普及到底用财务知识看价值链这种课程
外面学大概一天需要收五千元啊
江诗丹顿一年不过六千块手表
我们分析一下它一块手表的成本构成是怎样的结构
固定成本高不高
肯定是很低
江诗丹顿用庞大厂房吗
不用
用购买大量固定资产保持生产吗
不用
都是手工
哪用那么多工业机床
仔细算算
单块表分担的固定成本很小
那么成本构成主要体现在变动成本了
对
每一块表用的宝石
黄金
皮革都只和这块表发生关系
人工也是
一块高档的江诗丹顿
通常一个师傅做几年
不存在不生产工人就闲呆着领工资的现象
所以每块表的变动成本很高
通过前面的财务学知识我们知道
当固定成本很低
变动成本很高
会得出一个结论
杠杆率低
例如江诗丹顿的一块表一百万
变动成本八十万
固定成本十万
净利润就是十万
但贡献利润是一百减八十等于二十万
二十万除以利润十万
杠杆数字是二
那么当他的销售额提高百分之十的时候
利润率提高十
百分号x二等于百分之二十
很少所以当江诗丹顿分析他的价值链
会发现目标客户群较少
即使花大力气提高销售额
利润率变化并不大
所以很可能不会轻易猛攻是偿
因为得不偿失
上面说的是管理会计的角度
那么从财务会计的角度呢
投资者看重的是净资产回报率
江诗丹顿的固定成本很低
净资产这一块不高
所以可以容忍销售慢
销售额低
相对斯沃琪资金周转率低
使为只要利润率高一些
就可以获得较高的净资产回报率
而斯沃琪呢
庞大的固定资产投资使得他们绝对不能走江诗丹顿路险
必须要求资金周转率高
越高越好
为了周转率
甚至可以忍受利润率低
但只要资金周转率高起来
销售额本来又大
净资产回报率一下子就高了
ok 听得懂吗
这是从财务角度考虑价值链
对于未来志存高远的同学十分有用啊
明白了
一切药材其实都是为价值链服务
才有高度
才有准确规划未来的能力
解读难海战略
蓝海战略的精髓
个人认为
蓝海战略最大的价值在在于那套减减乘的工具和思路
长江商学院院曾明教教授和该书作者早几年是同事
都是欧洲工商管理学院的教授
当曾明谈到蓝海战略的贡献时
也强调最核心部分就是那个加减乘除
我当时恨不能身外化身跳出来拍拍自己肩膀夸一句
老刁英雄啊
和英雄所见都略同啊
被庸俗化的蓝海战略