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点击复制我是听人，
各地游击队长们自由的发挥，
其实我也领导不了他们。
前10年几乎没有开过办公会类似的会议，
总是飞到各地去听取他们的汇报，
他们说怎么办就怎么办，
理解他们，
支持他们。
听听研发人员的发散思维，
乱成一团的所谓研发，
当时简直不可能有清晰的方向，
像玻璃窗上的苍蝇乱撞乱碰，
听客户一点点改进的要求，
就奋力去找机会。
更谈不上如何去管财务了。
我根本就不懂财务。
这与我后来没有处理好与财务的关系也有关联，
他们被提拔少，
责任在我。
到1997年后，
公司内部的思想混乱，
主义林立，
各路诸侯都显示出他们的实力。
公司往何处去，
不得要领，
我请人民大学的教授们一起讨论一个基本法，
用于集合一下大家发散的思维。
几上几下的讨论，
不知不觉中，
春秋战国就无声无息了。
任正非，
1998年，
华为的红旗到底能打多久？
按照一般人的看法，
创业10年后，
任正非已经是一个标准的成功企业家。
华为也已经是一个著名的企业，
前景一片光明，
形势一片大好。
1996年，
华为全国销售额26亿元。
此时的华为已经走上了快车道，
以它的发展速度，
用不了几年就会成为中国最大的通信设备制造商。
歌舞升平中，
任正非偏偏是那个冷眼旁观的人。
他眼中的华为，
前景明确，
同时危机四伏。
华为是以7个人白手起家的。
大家为了生存，
为了理想，
所有的心思都用在做产品上。
自发的拼命，
吃住都在公司。
有时候连宿舍都顾不上回。
华为的床垫文化就是在这个时期形成的。
华为的销售员天南海北的奔波，
多是偏远城市和村镇。
不辞劳苦。
华为能够迈出创业初期的生死线，
靠的就是全体研发人员和销售人员的不要命。
激情可以创业，
但激情不能推动企业一直顺利发展下去。
就像道德与法律，
道德虽好，
但治国必倚重法律，
而不能只求助于道德。
就研发而言，
华为早期的产品开发跟很多公司大同小异。
既没有严格的产品工程概念，
也没有科学的制度和流程，
一个项目是否取得成功，
主要靠****的英明和个人的英雄主义。
运气好就赚得盆满钵溢，
运气不好就******，
不确定性和偶然性非常大。
华为早期JK1000交换机的失败便是例证，
若不是任正非同时启动了C的C零八两千门数字交换机的研发，
华为早就被淘汰了。
迈过生死线后，
一些以前不存在或者微小的问题开始显露出来，
慢慢成为致命的大问题。
虽然华为每年营业额都几乎翻倍，
但浪费也很大，
毛利率开始下降，
甚至出现了增产不增收的效益递减现象。
与国际知名的电信设备制造商相比，
华为在很多地方都显得粗陋幼稚，
研发周期是业界最佳的两倍左右，
订单及时交货率仅为50%。
库存周转率。
只有。
每年的3.6次。
订单履行周期为20~25天左右。
更为严重的是。
华为慢慢有了大公司病，
开始以自我为中心，
不再关注客户的需求。
后来还狠狠地摔了几个跟头，
头脑才重新清醒过来。
任正非就曾痛心疾首的回顾这段时期。
在90年代的后期，
公司摆脱困境后，
自我价值开始膨胀。
曾以自我为中心，
我们那时常常对客户说，
你们应该做什么，
不做什么。
我们有什么好东西，
你们应该怎么用？
例如，
在NGN的推介过程中，
我们曾以自己的技术路标反复去说服运营商，
而听不进运营商的需求，
最后导致在中国选型我们被淘汰出局。
连一次试验机会都不给。
历经。
千难万苦，
我们请求以坂田的基地为试验局的要求都苦苦不得批准。
我们知道我们错了，
我们从自我批判中整改，
大力倡导。
从泥坑中爬起来的人，
就是圣人的自我批判文化。
1994年华为600人，
1995年800人，
1997年5600人，
1998年8000人。
放阳市的粗放管理弊端显露无疑。
头与身子眼看要分离了，
任正非觉得自己跟中层的距离越来越远，
无法了解他们的想法和工作状况。
而底层员工也不知道任正非在想些什么，
感觉他的想法天马行空，
就是不落地。
快要变成一个精神象征了。
尽管眼前沿用过的土办法还能活着，
但不能保证华为今后继续活下去。
创业是创业家的第一道关口。
正规化则是企业家的第二道关口。
留给任正非的时间不多了，
现在不着手解决，
一个膨胀的公司就很快会垮掉。
创业公司成长为大公司会经历几个阶段？
第一个关口就是不顾一切的活下来。
这个阶段，
大理想是没有实际意义的，
仅仅能用来鼓舞员工眼光和速度最重要，
团队拼搏决定一切，
流程太过规范反而有害，
这是一个英雄主义的阶段。
靠价值观驱动的阶段，
也是最惊心动魄的阶段。
到了第二个阶段，
企业必须形成自己的企业文化，
管理开始被提上日程，
走向职业化和流程化，
公司开始显得平淡，
但善战者无赫赫之功，
善医者无惶惶之名，
少一些******的英雄，
恰恰是企业走向成熟的表现。
很多蒸蒸日上的企业就是死在这个阶段，
没有把体量转化为质量，
死在了中国企业平均寿命不过3年的怪圈里。
到了第三个阶段，
企业已经步入成熟期。
但流程僵化、
效率降低的问题会越来越突出，
奋斗精神和勤俭作风消退，
企业家往往志得意满，
丧失了继续***的内在动力。
企业陷入超稳定惰性，
一种恒定不变的僵化模式每日重复，
自己开始从内部瓦解。
如果这个阶段能够有效改革，
便可以延续生命，
不改革或者改革失败，
企业就只有死亡这一结果。
细想一下，
企业其实与王朝史基本吻合。
任正非正面临的就是第二道关口。
起家靠产品，
壮大靠制度，
从创立企业到大公司，
必不可少的变革和塑造，
将决定这个企业是否能顺利进入下一个阶段。
迈过去，
广阔天地，
大有可为，
迈不过去，
就此走向衰落，
烟消云散。
相当多的企业就是折戟在这个节点，
令人扼腕叹息。
二次***的重要性对所有企业都是如此。
让我们把视线拉回1996年，
看任正非在第二个关口是怎么操作的。
痛定思痛，
去掉骄矜之气后，
任正非这才清楚的给华为的企业文化做了定位。
华为是一个公立集团，
我们一切都是围绕商业利益的，
因此我们的文化叫企业文化，
而不是其他文化或政治。
因此华为文化的特征就是服务文化。
因为只有服务才能换来商业利益。
任正非的头脑非常清醒。
在1996年发表的再论反交破满在思想上艰苦奋斗中，
他说道。
我们首先得生存下去。
生存下去的充分且必要条件是拥有市场，
没有市场就没有规模，
没有规模就没有低成本，
没有低成本，
没有高质量，
就难以参与竞争，
必然衰落。
他不仅强调了活下去的这一底线，
而且阐明了要生存就必须大规模拿下市场，
才能赢得竞争生存下去。
从这一年，
任正非对公司运作、
质量、
体系、
财务、
人力资源四个主要方面开始了持续不断的变革，
准备建立与国际接轨的管理体系。
1997年，
任正非正式提出，
面向客户是基础，
面向未来是方向。
为客户服务是华为存在的唯一理由，
除了客户，
华为没有任何存在的理由，
所以是唯一理由，
华为必须从产品技术为中心。