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点击复制华为曾经有一种说法，
要倒下5拨人，
才能起来一片市场。
此言不假。
2004年，
爱立信嘲笑华为，
所谓全球11个3g网络的基站数量，
还不如爱立信一个3g网络的基站数量多。
当时华为的3g网络都是在一些小国家开的。
如毛里求斯，
华为也意识到，
以华为当时的市场地位，
这样的格局非常危险。
一个并购就可以把华为扫地出门，
所以当时就立下进入主流国家，
合作主流运营商的目标。
时至今日，
在华为人外派的选择中，
非洲仍然是最艰难的一档。
虽然这些年来，
非洲各地代表处的条件已经有了极大的改善，
相比之下，
东南亚、
欧洲、
南美则是华为人心目中最好的外派地区。
环境优美、
生活品质高、
市场成熟，
可是当初在欧洲立足，
其实并不比在非洲容易。
那里是爱立信、
西门子、
阿尔卡特的大本营，
盘踞着多家庞大而严格的电信运营商，
想在资本主义的发源地把华为的品牌树立起来，
打破这个早已垄断瓜分完毕的市场，
难于上青天。
二战时，
盟军的诺曼底登陆用了2个多月，
华为则用了两三年，
被挡在海滩上进退不得。
任正非的策略是采用轮子战略，
到处走到处看，
把人撒出去充当斥候。
经过分析，
任正非决定将法国作为征战欧洲的突破口，
攻破欧洲的铜墙铁壁。
法国人生性浪漫，
讲究美食，
不像德国人那么严谨，
不像英国人那么死板。
相比之下，
德国、
英国食物的单调乏味简直令人发指。
由此也能看出三个国家人民的性格差异。
法国分公司的总经理温群直接把法国人称作欧洲的中国人，
发现他们也好，
美食也特别讲朋友关系。
为了更贴近客户，
温群把自己从头到脚都法国化了，
吃法国大餐，
穿法国衣服，
学习法语，
甚至给自己取了一个法国名字。
进军法国第二年，
法国电信运营商NEUF决定在法国全境建立一套骨干光传输网络系统，
用户只需要每月付30欧元，
就能享受到电视节目、
互联网和传统电话的打包服务。
法国人喜欢讲朋友关系的特点，
帮了华为的大忙。
华为之前在与法国一家系统集成商阿尔斯通的合作中，
给对方留下了极其深刻的好印象。
原本NEUF的你合作企业名单中并没有华为。
没想到，
阿尔斯通的高层人员直接致电NEUF的CEO米歇尔，
宝蓝强力推荐了来自中国的华为。
华为大喜过望，
为了表示合作的诚意，
主动提出了合作价格上的优惠，
提出3个月内保证完成项目。
以超常的速度完成任务，
使华为的拿手好戏。
在这一点上，
欧洲企业反应的迟缓令人焦虑又无奈。
客户提出的建议往往要过半年乃至一年才能改进，
这也是这些跨国公司在中国被华为逐个击败的原因之一。
1996年，
华为进入香港，
当时李嘉诚合计电信要求在3个月内完成所有移机，
不改号。
合计找了许多欧洲供应商，
都做不到3个月内完成，
最快的也要6个月，
而且报价很高。
有人推荐了华为，
结果华为硬是在不到3个月的时间里圆满完成了任务。
这次法国的项目，
华为的集体战斗力在这3个月内展现的淋漓尽致。
不到3个月，
华为圆满完成任务，
令NEUF刮目相看。
米歇尔宝蓝对华为的评价很高。
这为我们节省了至少12%的投资，
而且我们获得了想要的速度。
要知道，
几年前所有的市场都是法国电信的，
而现在我们成了他最大的竞争对手。
华为在法国名声大噪，
顺利打入法国市场之后，
还成为NEUF的第一供应商。
把思科、
阿尔卡特远远抛在后面由于欧洲市场国家众多，
华为采取了完全不同于俄罗斯市场的发展策略，
主要方式就是通过联合开发和招投标双管齐下，
获得大量的供货合同。
有人曾说，
华为是以低价竞争赢得市场的。
这种说法并不完全对，
华为的低价是建立在优秀技术和廉价人力成本基础上的合理降价。
低得合情合理，
理直气壮。
在国际市场上，
尤其是在欧美发达国家，
运营商更是看重的是产品的质量基础上的性价比。
只有产品具有高质量、
先进的技术、
合理的价格，
并且提供到位的服务，
才会得到运营商的青睐。
华为高性价比的产品加上快速响应客户的需求，
才是他屡屡获得海外运营商订单的主要原因。
2009年，
华为在巴黎近郊举行了隆重的新址落成仪式。
庆祝华为的三家研发中心在法国成功创立。
这3家研发中心分别负责无线技术的基础性研发。
固定宽带的技术性创新和移动宽带性能的革新流程。
欧洲第一站法国成功。
但是在英国，
任正非的华为遭到了英国人的严苛挑剔。
这个老牌的资本主义国家虽然早已衰落，
但在心态上依旧是与生俱来的高傲和优越，
他们不相信华为能造出高性能的交换机，
也根本不给华为投标的机会。
经过国内市场的竞争，
经过俄罗斯和非洲市场的考验，
有了法国的顺利开局，
任正非对于拿下英国还是有信心的，
他决定擒贼先擒王。
矛头直接对准英国最大的电信公司英国电信集团，
然后居高临下，
势如破竹的打开英国市场。
2003年年底，
经过一番艰苦的运作，
华为终于跨过了高门槛，
进入英国电信集团的21世纪网络竞标行列。
条件是英国电信集团要对华为进行一次实地考察。
这次考察共4天，
不仅要考察华为的技术和产品质量，
更重要的是考察华为的管理体系。
质量控制能力，
特别是产品蕴含的可复制性和可预测性的把关。
4天后，
英国人给华为的13个考核单位打出了分数。
华为在基础设施上得分较高，
在业务的整体交付能力等软性指标上严重不及格。
英国人做出最终结论，
华为还没有针对英国电信的明确的商业计划。
除市场人员外，
其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求。
所以不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。
最后，
英国专家给出了一句可以理解为善意，
也可以理解为嘲讽的祝愿。
希望华为能成为进步最快的公司。
英国电信集团的考察，
给华为当头浇了一桶凉水。
让任正非感到了羞辱。
却也给他敲响了警钟，
华为与西方大公司的差距，
不是一时半刻就能缩小的，
也不是仅凭热血牺牲和艰苦奋斗就能抵消的。
华为要顺利走向全球，
与西方企业一争长短，
还有很长的路要走。
此后，
华为不惜耗资数亿元学习英国电信集团在管理和质量控制等方面的长处。
经过一个阶段的学习，
华为有了长足的进步。
2004年，
英国电信集团再度减少合作名额，
仅仅保留了8家最优秀的合作商。
外界将这次的竞标短名单称为8家短名单。
任正非知难而上，
只是要不遗余力的冲击8家短名单。
经过五六轮考验，
华为终于在2005年4月成为英国电信集团21世纪网络的优先供应商。
这次竞标成功对于华为的意义远远大于投标成功本身，
是华为迈向全球高端市场的重要开端。
这不仅是为了英国电信，
而且是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。
今后都是硬碰硬的较量，
取巧不得。
华为被认证的过程比认证的最终结果对我们更有意义。
任正非擒贼先擒王的策略大获成功。
其效应十分明显。
看到电信老大认可了华为，
其他电信公司纷纷向华为伸出了橄榄枝。
2005年11月，
华为与固网老大沃达丰达成合作。
2006年，
华为在伦敦有了分公司。
华为顺利赢得英国攻坚战，
向世界级企业迈出了关键的一步。
欧洲的最后一战，
也可以说最后一战是德国。
德国是一个作风强悍的国家，
在历史上，
英国的帝国舰队曾称霸全球。
法国的拿破仑曾横扫欧洲，
德国也在二战中以一己之力对抗苏英美法虽然战败投降，
但德国军事力量的强大、
科学水平的先进令人印象深刻。
依托战前的经济基础基础，
战后德国的恢复十分迅速，
很快便成为世界第二大经济强国。