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我是本书的解读人
蟑螂今天为你解读的一本书是执行
副标题是如何完成任务的学问
本书有两位作者都非常牛
一位呢
是拉里
伯西迪
他是财富五百强企业霍尼韦尔公司的总裁
也是全球最受尊敬的ceo之一
他曾经被首席执行官杂志评为一九九八年年度最佳CEO
而另外一位作者呢
拉姆
扎兰则是全球著名的管理咨询大师
被大家称为当代德鲁克
执行是企业管理的关键
为什么这么说呢
我们来看两个案例
第一个案例
一九九九年
托曼被任命为施乐公司的CEO
上任之后
他就提出要将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案供应商
他信心满满的告诉股东们
公司已经做好了准备
一个新的成功时代就要来临
随后
他展开了两项行动
一个是将公司的九十多家管理中心合并为四家
另一个是组建一支三万人的销售大军
并且由地区为单位转变为以行业为单位
计划看上去非常的完美
合并方案能大大消减成本
又能提高效率
而销售队伍的重组则能为客户提供解决方案铺平道路
可是
到了年底
施乐公司却陷入了大麻烦
在管理中心合并的过程当中
由于人员调动很大
订单丢失
客服投诉的情况是不断的发生
而销售体系的变化呢
让销售人员忙于适应新的部门
根本没有精力关注客户
关击公司的事迹
饱受打击
而现金流变成了负数
投资者呢
开始抛售股票
仅仅过了一年拖慢就被撤职了
那个例子是EDS公司在布朗一九九九年接管的时候呢
EDS公司内部决策乏力
责任不清
组织结构与市场需求严重脱节
业绩呢
很不理想
不仅收入停止增长
而且收益率和股票价格下降
被竞争对手ibm打的抬不起头来
面对这种情况
布朗没有急于行动
他花了整整三个月时间
到全球各地的分公司进行了一番巡查
与各级工作人员见面讨论
经过持续深入的对话
布朗明确了目标重点和行动方案
市场中的迫切需求是信息技术服务
大量的企业迫切需要整合it系统来实现供应商和客户的产业整合
而EDS公司在这方面拥有天然的优势
它的资源非常丰富
可以提供专业运营服务
还能提供战略咨询
更重要的是
EDS有一支经验老道
斗志昂扬的人才队伍
但是
要发挥这些优势
就必须调整原来的组织结构和文化
EDS原来的组织结构有点像邦联制
业务单元按照行业划分
彼此之间很少合作
布朗认为必须通过重构来增加责任感和协同能力
他迅速采取了三板斧
第一斧头就是统一思想和步调
他召开了一百五十位高管参加的会议
向大家讲述公司计划的详细情况
并且充分达成了共识
第二斧头呢
砍向了人才选择
大批业绩不佳的主管被解雇
同时建立起奖金与业绩直接挂钩的薪酬体系
第三斧头呢
砍向了组织结构
四十多个业务断言按照四个市场重新组合
分别为电子解决方案
商务流程管理
信息解决方案和高端咨询服务
几乎覆盖了客户的所有需求
为了统一指挥和协调
布朗还成立了一个七人小组
定期沟通
解决问题
经过两个半月的奋战
新的模式变成了现实
为什么施乐公司失败了
而EDS却能成功呢
在博西里和拉姆扎兰看来
原因很简单
施乐公司没有执行系统
而EDS的布朗创造了执行系统和执行文化
如果没有执行系统
所有规划都是空中楼阁
而有了执行系统呢
就可以自动创造出机会和增长
有研究表明
七成以上的战略失败不是因为规划不对
而是因为执行不到位
所以
公司更多的时候需要的不是完美的设计
而是有力的执行
既然执行系统这么重要
如何拥有它呢
这就是本书的主要内容
今天我分两部分为你解读
第一部分
讲如何建立一个有效的执行系统
第二部分
执行系统的两大基础保障
先说第一部分内容
如何建立一个高效的执行系统
本书叫做执行
什么是执行呢
执行是连接目标和结果的桥梁
它解决企业经营中的三个基本问题
谁来做
做什么
怎么做
执行的关键是把人才
战略和运营连接起来
那应该怎么连接呢
依靠三大流程
分别是人才选育流程
战略制定流程和运营实施流程
下面我们先来看执行系统的第一个流程
人才选育流程
人才是执行的关键
我们都知道
兵熊熊一个
将熊熊一窝
领导者的质量和数量是战略目标和运营效率的核心保障
构建领导梯队
就是要提升领导者的能力
让领导岗位后继有人
同时留住胜任的领导者
这里呢
为大家介绍两个构建领导梯队的工具
一个是领导力地图
一个是个人提升卡
领导力地图呢
有两个维度
一个是业绩
比如某位销售主管签了多少合同
一个是行为
比如他是善于和别人合作
还是孤军奋战
领导力地图呢
可以用来对团队成员进行评估
然后根据每个人的表现区别对待
在这张图上
业绩和行为都高于平均水平的员工
可以得到提拔
而行为达标
业绩不足的员工呢
则需要更多的培训
如果两方面都表现很差的员工呢
则需要调换岗位
个人提升卡类似为员工建立一份人才档案
在这份档案上呢
一部分是关于个人的技能和素质的评分
比如商业敏感度
行动力
责任感等等
另一部分呢
则是针对这个人的培养要点
包括他的主要优点
提升点
未来的职业去向等
运用领导力地图和个人提升卡
给很多公司带来了巨大的竞争优势
比如通用电器
如果一个重要的人离开的话
只要二十四个小时内
就能在公司内部找到合适的替换者
人才流动是极为正常的现象
也是人才选育流程中非常关键的一步
但是
劝退一个人比招聘一个人难得多
比如被劝退的人会认为公司的评价标准和问题
除非有一个明确的公平的标准和程序
否则很容易引起纠纷
再比如
离职人员的心里是很难受的
有抱怨
有耻辱
甚至是仇恨公司应该将心心比心
让对方体面的离开
在处理表现不佳的人员时呢
有一点特别要注意
员工的表现通常只是相对于具体岗位而言
比如一个很牛的销售人员
也许并不适合当管理者
这时最好的处理办法就是将他调换到适合的位置上
而不是开调
人才选育的第三个步骤
是人力资源部门的角色转换
在执行系统中
人力资源部门不仅仅是做常规的人事管理
而是要将人才选用跟企业的战略和运营深度结合
换句话说
人力资源的工作水平要用企业绩效来证明
在这个方面呢
阿里巴巴的HR体系堪称标杆
他们不仅精通人事管理
熟悉人才发展的各个环节
而且了解组织系统的运行规则
有力的支撑了阿里巴巴的战略落地和运营效率
人才选育流程就讲到这里
接下来我们讲执行系统的第二个流程
战略制定
战略呢
是个非常复杂的体系
从执行来看
战略制定流程需要有可以落地的行动方案
让我们来看一个例子
一九九七年
阿姆斯特朗被任命为美国电话电报公司的CEO
他提出了新的战略目标
为客户提供一站式的信息服务
为此
他推进了四项战略行动
一是收购光纤公司
直接与客户建立联系
二是为客户提供捆绑式服务
第三个行动呢
是尽快获得收入
第四个呢
是充分利用美国政府制定的一九九六年电信条例
这些看上去很美的设想
到了两千零一年全部失败
光纤业务对折出卖
而公司股价跌掉了三分之二
问题到底出在哪里呢
事后证明
阿姆斯特朗的所有战略假设都是错误的
收购光纤公司花了大价钱
导致债务负担加重
消费者对捆绑式服务的热情不高
加上营销活动执行不到位
市场根本就没起来
一九九六年刚出台的电信条例也没有得到有力执行
各种地区性的电信公司毫无顾忌的进入了美国电话电报公司的主战场
也就是长途服务市场
种种情况表明
阿姆斯特朗的战略从根本上脱离了公司当时的内外部条件
所以他的新战略只能以失败告终
从这个案例可以看出
战略落地说到底是解决公司实力和市场环境的匹配问题
其中尤其重要的是实力
没有实力
再美的机会也如镜花水月
不属于你
那么该怎么制定战略呢
这需要回答五个问题
第一个问题是
机会在哪里
领导者必须洞察外部环境的变化
从经济和人口趋势
政策变化
技术革新
一直到市场中的竞争格局
产品迭代等等
都要充分的关注
第二个问题
企业现有市场的需求发生了什么样的变化
你就需要到客户那里去了解
客户是谁
他们如何做决策
为什么购买
最看重什么
客户的实际需求和购买行为蕴藏着巨大的商机
第三个问题是
竞争对手是谁
他们的产品技术和实力怎么样
对手有可能采取什么行动
对们跟他们的区别在哪里
从哪里切入成功的可能性更高
对于这些问题的回答
会极大的提高行动方案的可行性
第四个问题
我的能力如何
要仔细考虑自己的硬实力
比如产品
供应商
技术 资金等
还有看不见的软实力
比如口碑
管理
士气等等
企业始终需要询问自己
我的能力究竟是不是取得成功的关键因素
比如
如果战略要求企业具有世界范围内的生产能力
那么关键层工因素至少涉及全球经营人才
全球化的供应链体系以及畅通的沟通网络等等
第五个问题
能否持续
短期利益和长远利益之间总是充满冲突
强调执行文化的企业更看重短期目标
但是这种倾向很容易滑向机会主义
这就违背了战略的本意
因为战略追求长期持续的发展
而不是昙花一现的增长
对这五个问题有了答案
才完成了一半
从执行的角度
还需要将这些思考转化为行动方哎
这就需要战略评估了
战略评估有三个关键点
第一
业务逻辑清晰吗
有足够的数据证明吗
业务逻辑是指从目标到行动再到成果的因果关系
需要得到充分的论证
比如前面提到的美国电话电报公司的例子
从战略目标到四大行动
就有太多的假设没有得到证明
嗯
第二个关键点
行动方案足够聚焦吗
任何雄伟的计划都要一步一步走才能成功
如果能够用一个行动解决
就不要采取三个行动
这是因为太多的行动不仅需要更多的资源
管理更加困难
而且会带来更强的竞争的反击
所以
好的行动方案应该聚焦核心目标和关键因素
集中力量
一击必中
第三
执行团队胜任嘛
团队是确保有效性的关键
可以让一流团队执行三流方案
但是绝不能让三流的团队来执行一流方案
有没有胜任的人才
有多少这样的人才
如何快速输送更多的人才
都决定了战略行动的可行性和持续性
甚至可以这样说
只要有优秀的团队
没有计划也能成功
因为他们自己能够制定方案
创造机会
战略流程呢
就讲到这里
他回答了方向的问题
接下来我们讲执行系统的第三个流程
运营实施流程
也就是究竟该怎么做呢
如何确保战略能够落地呢
运营流程是更具体的计划
它将战略行动和人才团队连接起来
但是呢
它更加琐碎复杂
需要领导者持续的协调
跟进和监督
运营实施呢
与四个要素相关
分别是目标
行动
成果和预算
我们先来看目标
从公司的角度看呢
现金流收入
利润
生产力水平和投资回报率
这几个目标是最最重要的
因为他们衡量了整个公司的盈利状况
成长性以及竞争力
一般来说
增长率目标
比如现金流收入增长了多少
比静态的数值更重要
因为它可以反映企业经营的动态变化
制定目标的过程当中
一个难点是达成共识
比如下属希望定的低一些
而上司呢
总想高一些
另外一个难点呢
是确定合理的目标
如果目标定的太高
容易脱离实际
定的太低呢
又会浪费机会
解决这个问题的办法是让主要的相关人员坐到一起
开诚布公的商谈实现目标的现实条件
风险和机会
再来看运营实施的第二个要素
行动
没有实际行动
目标就是空谈
所以在讨论目标的时候呢
主要的任务就是论证行动的可行性
行动的最大障碍来自于协作
原因是运营计划会被层层分解到部门甚至个人
部门利益权利和沟通总是阻碍着计划的落地
比如说市场部门
要完成一个促销计划
需要设计
销售
客服部门的通力合作才能取得最佳效果
但是这些部门考虑的是
这对我有好处吗
一旦这样想的话
运营计划推行起来就会困难重重
所以
解决行动上的协同成了运营计划的关键
企业除了统一思想和态度外
还要明确责任
更为重要的是建立起强有力的沟通机制
定期跟进计划的进程
运营实施的第三个要素是预算
关于预算的斗争往往比指标分配更加激烈
道理也很简单
预算是看得见摸得着的资源
拉姆
扎兰指出
很多企业在做预算时都会犯一个严重的错误
先有预算方案
再做运营计划
正确的思路是根据运营计划制定预算方案
原因有两个
一方面
运营计划是根据现实制定出来的
这样的话
预算才有现实基础
另一方面
运营计划直接创造成果
因此预算跟业绩就紧密的结合起来了
在做预算的时候呢
时间非常重要
拉姆
扎兰提供了一个实用的方法
可以在三天内做出一份合情合理的预算计划
怎么做呢
开一个三天的讨论会
首先将相关部门的领导召集到一起
做一次积极公开的对话
简明扼要的介绍公司的情况以及各个部门的关系
然后聚焦到几个关键议题上
展开深入讨论
具体的做法是
先让部门陈述自己的行动计划
其他部门提问
接着休会一段时间
让部门领导与自己的团队讨论
给出反馈
会议重新开始之后
这些信息呢
要整合起来
形成全局性的认识
最后再次讨论
形成决议
经过四轮之后
达成共识的预算方案就能出来
运营实施的第四个要素是成果
目标
行动和预算都是为了取得成果
运营计划要转化为成果
取决于两个因素
跟进和调整
这也是领导者的两大任务
怎么跟进呢
这就需要一份详细的跟进计划
上面有目标
有任务
有时间
有责任人
领导者定期或不定期的追踪两个差距
一个是指标差距
一个是行为差距
指标差距显示了目标完成的进度
而行为差距呢
则反映了有哪些地方可以改善
通过行为改善可以提高业绩指标
在跟进计划的过程中
调整是常见的事情
因为计划总是不如变化快
比如竞争对手投放了一个新产品
或者某个团队领导被挖走了
都会导致运营计划耽搁甚至流产
这就需要快速调整
尽管运营实施流程无比复杂
但是只要抓住了目标
行动 预算
成果这四个要点
同时做到持续跟进和随机调整
效果自然水到渠成
到这里
第一部分内容
执行系统的三大流程就讲完了
有了这些流程呢
执行系统就能够顺利高效的运营了吗
答案是不会
执行的本质是连接目标和结果的桥梁
要让这座桥梁产生作作用
还需要两个基础保障
一个是称职的领导者
一个是文化变革
这就是今天要讲的第二部分内容
先来谈谈什么是称职的领导者
在拉姆扎兰看来
称职的领导者有四大任务
定目标
勤跟进
重激励
常辅导
这意味着领导者必须随时深入企业一线
了解员工
实事求是的做出判断
果断采取行动
实际上
从目标到成果的这段过程
就是执行过程
也是领导者的责任所在
领导者的投入程度和能力水平决定的执行过程是否顺利
这也是拉姆扎兰强调领导者必须了解自己的原因
他说
领导者必须具有一定的情感强度
无论喜欢与否
你都需要面对
情感强度
简单来说
就是不依赖个人的情感来做决策和判断
它是领导者最重要的素质
决定了领导者的基本行为
那么
情感强度从哪里来呢
拉姆扎兰说
一个能够长期成为领导者的人
一般都有一套自己的伦理标准
这是他能够拥有足够的力量来完成艰难任务的源泉所在
培养情感强度有四种方式
缺一不可
分别是保持真诚
保持谦虚
自我觉察
自我控制
当然
最终的成长还是来自于对实践经验的关注和学习
领导者的另一项关键任务是用人
拉姆扎兰认为
领导者要知人善任
这是对员工承担责任的最佳方式
但是在实践当中
许多领导者不愿意或者不能够做到这一点
导致企业人才储备不够
也就很难培养出合格的领导者
如果深入追究原因
要么是领导者缺乏知识
不会识人用人
要么就是缺乏勇气
不敢裁人换人
无论哪一种
都是缺乏责任的表现
做到知人善任
不仅需要领导者投入巨大的热情和精力
而且需要科学的方法
领导者需要了解什么是合适的人才
从哪里寻找
怎么科学评估
如何激励
如何考核等等
本书的作者之一拉里
伯西底在担任霍尼韦尔公司CEO的头两年
用于培养人才的时间占到四成
稳定以后
他花在培养人才上的时间也不少于两成
让执行系统持久运行
还需要一个要素
那就是文化变革
执行需要的是行动文化
那么如何塑造行动文化呢
拉姆扎兰的一段分析非常深刻
他说
只有当你的目标是完成任务的时候
文化变革才有可能实现
为了达到这一点
你所要做的就是改变能影响企业效益的员工行为
具体怎么做呢
首先告诉员工公司的目标是什么
接着一起讨论实现这些目标需要的条件
并且培训他们
过一段时间之后
奖励有贡献的人
对于没有达成目标的人
就分别对待
或者辅导
或者换岗
没有行动便没有成果
没有奖罚就没有改变
执行文化就是这样
简单 直接 有效
如果全面的来看
文化变革与四个因素有关
第一
互动沟通机制
文化不是一个人的理念和行为
而是整个组织所有人的共同行为规范
所以这就需要一套沟通机制来打破各个层级和边界
覆盖整个组织
同时持久深入的推进
第二个因素是开放坦诚的对话氛围
有了沟通机制不代表就有效果
那种居高临下的命令式的沟通方式只会加剧人们的裂痕
导致组织的崩溃
有效的沟通需要对话
需要开放和坦诚
需要接纳和聆听
只有在信任友好的氛围中
人们才愿意积极参与
表达观点
分享经验
第三
领导者以身作则
如果领导者光说不练
员工就会丧失信心和信任
不会采取行动
就像本书所讲的
一家公司的文化是由这家公司的领导者的行为决定的
所以
改变领导者的行为方式是改变企业行为方式最有效的手段
这就意味着领导者必须言出必行
说到做到
第四个因素
把奖励和业绩挂钩
奖励机制是有利的指挥棒
拉姆扎兰说
行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩
并且使得这种联系变得透明
注意
这里并没有提惩罚
原因是惩罚并不是目的
甚至都不是必要的手段
如果所有人都做出了绩效贡献
何须惩罚呢
与业绩挂钩
是为了倡导明确而公平的价值观
只有那些遵守组织行为规范
并且做出了卓越贡献的人
理应得到更多
到这里
执行这本书的精华内容就为你讲完了
本书的核心思想可以归纳为一加三加二
即一个中心
三个流程和两个基石
中心是打造一个执行系统
连接起目标和结果
三个流程分别是人才选育流程
战略制定流程和运营实施流程
这三个流程环环相扣
分别解决谁来做
做什么和怎么做的问题
最后
为了驱动执行系统的高效运行
还需要两个基石
一个是称职的领导者
一个是文化变革
好
执行这本书就为你解读到这儿
听说 注
笔记在音频下方
我们明天见