00:00/00:00
外链地址
http://www.eemp3.com/audiofile/ad1c07d11277dbbdae21ab69abe93852.mp3
点击复制本字幕由TME AI技术生成
蓝海战略的一大特征
用俗话讲就是偷梁换柱
表现为把顾客不是很注意的环节大刀阔斧砍掉或者极力减少
将省下来的成本狠狠的砸在目标顾客最能感觉到价值的环节
sara的减法与加法
sara的价值链n个环节
卖场档次
销售人员
大牌设计师
店面装修
代言明星
广告投放
面料的品质
服装的做工
品类的丰富
一分析
sara居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节
不像迪奥
纪梵希等大把银子砸在影星超模身上
sara没有形象代言人
广告方面
sara偷偷摸摸减少
其实sara很少打广告
偶尔一两个整版
基本上也不是形象广告
而是促销广告
告一一下消费者
哪个sars为庆祝啥啥啥大幅优惠呢
欢迎抢购
还一个sorry偷偷摸摸减少的是单品生产量
这个有点难理解
明明是某款裙子畅销
sorry却不返单多做一批过来卖
而是卖过了这一批
基本就再也见不到了
这有点奇怪
到手的钱为什么不挣呢
我后面会解释
还减少什么
其实sara的面料都不是最顶尖面料
风格化衣衫和裘皮不同吧
无非棉
麻 绸等面料
而sara选用的大多数都不是最好最贵的面料
而是刚刚够思路
只要刚好能配合设计师思想体现的风格就好
质量 呵呵
sara的服装质量也经不起推敲
仔细看做工
确实和迪奥
LV等品牌的衣衫无法比较
但话说回来
风格化服装通常又不打算穿二十年
只要看得见的地方做的不赖
看不见的地方马虎一点也没问题吧
大幅增加有哪些呢
最狠的就是卖场选择
都是顶级的商场
和世界顶级名牌比邻而居
在那里选购任何商品
对普通人来说都是身份象征
核心里幻觉的提高
事实上
在顶级商场
一杯矿泉水都比街上贵好几倍
但sara居然选择了比邻居品牌的价格低了好几倍
sara的惩罚
sara做了什么惩罚没有
有
就是品类之丰富
这已经不能能用简单加法涵盖了
我上面说了
sry在某些商场甚至是租用面面最最大品牌
搞那么大干啥
因为品类多
需要摆得下
才不得不租用超大面积嘛
sara拥有二百多位设计师
这些设计师的作品加起来简直是铺天盖地
简大的sorry店都摆不过来
这才造成了很多sara店居然都摆着不重复款式的后果
基本上很多服装品牌
品类也不少
但相当一部分是基本款
基本款的特征是总在卖
总有销量
各个店铺的重复率一定很高
但saris所有zara店
基本款的款式通常都比较少
最大量的都是风格款
对于女人来讲
各种各样五花八门的风格最是令人激动
总有一款风格适合你吗
当然
sara有基本的格调
否则成了杂货铺了
价值突破与成本重组
通过上面对sorry简单的加减乘除的分析
大家是否能思路明晰一点点
通过对信号价值链每个环节的调整
也就是加减乘除
大家再翻过来看我曾经提到的两个理论点
第一
蓝海战略的企业是基于对原有市场的顾客蹦行客户价值的重大突破
第二
所谓蓝海战略的行为
就是对原有成本结构的迅速重组
为什么说价值突破而不说价值创心
因为用突破一词更准确
在某几个顾客最在乎的环节
对服装来说
卖场档次和品类多寡达成五星级
通常带给顾客的感觉就是这个牌子乃五星级
然后呢
却用二星级价格销售
当然给人太超值了的感受
销售激增
所以说价值的重大突破
另外
怎么达到成本平衡呢
就是对原有成本结构的迅速重组
方法说过错了
就是加减乘除
明白了这两个道
也就是战略思想的高度
再回过头看sara应应链的极速传奇
犹如醒湖灌顶
浑身清凉
sara奇术
下面谈谈sara的数如何配合起蓝战略略
网友提问
妈咪胸所转的帖子最后一句是
每条产品线都有他们各自独立的创意团队
这也是为什么能在在世界四四百多城城市主购物物街上的店铺里
以你能承受的价钱买到最新的潮流服饰的原因
这句话极其白痴
哈哈
我来谈几个细节
sara的货车经常是仅仅装了一半的空间后
就驶往欧洲各个国家
这种浪费是为了什么
在货车里
所有服装不是传统做法那样叠起来
而是直接挂在衣服架上
再浪费一次货车的运输效能
通常像sara这样价位的服装
老板都会把生产环节外包以节省成本
但sara的工厂基本都是直营
为什么这样
前面我说了单品生产量
明明某款畅销
sara却不反单多做一批
而是卖过了这一批
基本就再也见不到了
到手的钱为什么不挣呢
这些服装同行们都理解不了的神经病做法
其实都在为sara的核心战略做着贡献
这个核心就是服装风格的丰富和变化
世界潮流中心米兰的一场时装发布会出现哪些新亮点
通常需在三个月之后
诚衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店
而sara可太神奇了
基本上不超过两星期
香港的店内四斤上架
甚么
对比速度
sara的信息反馈系统俗称雷达也超级强悍
针对不同市场
sara总能得到准确信息
高新养二百多名设计师什么概念
就是迅速反应
甚至sara为了这个反应速度不设首席设计师职位
也就是说
任何好的设计都不会被轻易主观否定
而工厂自控则保证了生产速度
想想看
如果外包给第三世界国家
仅仅设计师和工厂的沟通再加上运输时间就耽误多少天
即使畅销款式也不重复出单
再样为核心战略服务
事实上sara任何款式相比较而言都做的数量很少
这样就保证了通常不会有存货
这里不好卖
风格有点不符合当地审美习惯
反正就几件
换个区域对上口味就卖掉了
而生产太多呢
每个卖场都有存货
可就麻烦大了
在营销上
这还能敲诈消费者
看上了就赶紧买
否则明天来可能就再也没这个款式了
sara为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售
在工厂里就把价签挂好
然后通过完备的电脑辅助系统迅速发货
进人货车时不折叠
挂在货车里
到地方后直接展上货架
所以sara零售店铺基本没有
库房却超级大
每天到货的车比同行多n多班次
说到这明白点了吗
五星级产品卖二星价格只是最肤浅的表面
没有强烈的时装风格
良好的设计
捕捉到的潮流灵感
你以为在五星级商场卖地摊货能成功啊
非常多的怪异举动
造成了sara的成本结构与众不同
但这些与众不同恰恰内在逻辑十分畅通
都是为了战略核心服务
而战略核心的那个点
恰恰又是最能切中消费者要害
他们肯为之埋单的
所以
sara成功
这时我们发现
竞争对手虽然羡慕sara所在的蓝海
却苦于学不会
没法学
因为成本结构的构成通常是路径依赖结果
不是说调整就调整的
把外包的制造再收回来
不是那么简单的
千亿发动全身
根本不是某个环节的改变
而是整个链条的异同
这还是次要的
战略影响的是运营
运营改变的是团队
战略 运营 团队
这三者间是互动关系
要调整就是全面调整
单独改变哪一个而不顾其舍
都会是灾难性后果
蓝海和蓝海战略是两码事
是
蓝海和蓝海战略是两码事
蓝海
我们通常泛指某个突破
也许是新行业
也许是新技术
新产品
新服务
只要在原有基础上有创新
有突破
什新价值产生
我们都泛指蓝海了
蓝海战略
首先它是一套完整的战略
你要先明白
什么不是战略
创新不是战略执行力不是战略高周转率不是战略
战略是什么
首先是一条完整的链条
以对手难以模仿的差异化价值组合而整体创造价值的战术集合体