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用声音碰撞世界，
生动活泼hello，
大家好，
欢迎收听全新一季。
嗨，
大家好，
我是刘灿。
本期是科技早知道的哈Y与经纬创投的mon妮卡做科技早知道与onboard串台节目的下半部分。
那在本期节目中，
他们围绕着投资与创业中一个非常重要的概念产品市场匹配，
也就是他们在节目中反复提到的productmarketfit,
简称PMF展开了实操性极强和信息密度极高的讨论。
比如说为什么一个企业需要关注PMF，
我们怎么知道一个企业有没有达到PMF？
像SARS这样的企业在达到自己的PMF之后又需要做出什么调整？
那我自己在听完这期节目之后呢，
是顿悟了初创企业在早期阶段可以如何重新定义销售与产品之间的关系，
就比如说一个企业要做到在细分。
领域比别人好10倍，
需要市场人员扮演什么样的角色呢？
相信好与莫妮卡的这期节目也会给大家带来不一样的思考养料。
以下就是本期的节目。
我们前面也提到了好几次productmarkfit,
也就是产品市场的匹配啊，
这个对于萨ARS公司来说可以说尤其重要。
bechmark的创始人and迪他T说这个没有PMF的成长是毫无意义的，
而对于价值和成长的重要性的认知是区分啊一流和二流投资人的一个标志，
就是你是怎么看待什么叫做就是实现了这个PMF，
就是对于企业来说怎样是一个达到PMF的一个信号，
而这个对于企业服务的公司来说，
比起TOC的公司或者其他的一些公司有什么不一样的地方呢？
这个问题是一个很广的问题，
Productmarketfit有一个很简单的一个指标，
就是我今天如果说我到了productmarketfit,
那么我就应该说我雇用一个销售人员，
或者说一个销售人员加上一个销售工程师SE这么一个组合，
我每雇佣这么一个人，
或者每雇佣这么一个组合，
就能够比较predict，
那能够预测到在6个月以后，
或者9个月以后，
可能最多12个月以后就有多少的营收进来，
这是能够predict的，
能够去count，
是我能够做得到的。
如果说我做不到这一点，
另外一个就是我前面也提到了pushandpopush就是说穿了就是我是要求爷爷求奶奶去把我的东西卖出去，
因为求爷求奶奶有的时候卖的出去的，
比如说我自己靠自己的啊，
那个网络对吧，
我自己的朋友，
我认识的人啊，
诶他用了对吧，
他就买了，
但是不是有productmarket费的，
不一定人家是卖你一个面子，
这是不scale的，
是一个不可持续，
或者说不可能变成一个网络效应的，
但是如果说你这个东西就是一个，
就像zoom，
前几年他到了一个productmarketfit,
就是我只要听说了这个东西，
我就，
哇这东西我要因为它的质量好啊，
Useexperience,
大家都自己有判断，
哇，
这东西就是比YBX要好用，
那我就去用了，
所以说这是一个不需要去求爷爷求奶奶，
是是客户主动的会来买你的东西，
那同时我是觉得多数的创业者来讲，
他是overest，
就是对自己达到。
或者什么时候到productmarket费是高估的，
10个说自己已经到productmarket的公司，
其实至少9个是没有到，
你就从这个就能够看得出来，
其实很多公司是没有到，
然后但他的行为，
他的behavior像一个已经到productmarketfit的，
然后接下去就是一堆的问题，
就是我们在节目开始的时候会讲有很多的marix可以去看，
这些marix都是secondordereffect,
真正的原因就是因为没到了productmarket的与否啊，
然后在没到的时候去做了到productmarket费的事情啊，
或者反过来。
那我好奇你看到就是常见的这种尾的这个信号是怎样，
大家常见的在判断这个大家常见的错有哪些呢？
Well,
第一个就是增长嘛，
就是你看我去年是5个million令对吧，
500万A，
今年我能做到10个million令，
就觉得这是到了，
但其实我觉得很有可能这是伪的啊，
为什么你那5个命令有可能是求爷爷求奶奶求来的，
而且是招了大量的销售非常inefficient的growth对吧？
并不是说所有的从5个million到10个million都是这样，
但是仅仅是有5个million到10个milliona22收入可能最多是一个必要条件，
绝对不是一个充分条件，
但是大家把它当成一个充分条件。
另外一个就是大家觉得哇，
你看我去所有客户那边，
他都需要我听到的那个反馈怎么怎么好，
但很多时候我们人那个，
尤其是创业者，
他要扮演两个角色，
第一个是跑到客户那。
边去告诉他们我这东西的未来，
这个世界应该怎么走，
然后我的东西怎么好，
就是说一个CEmode,
但其实作为一个销售人员也好，
创业者也好，
公司也好，
其实你另外一方面，
你要做的是listening，
要去听，
但是因为你要这两件事情同时做，
这是一件非常困难的事情，
你既要去告诉人家我这东西怎么好，
又要去听人家对这东西的意见，
其要把这两件事情同时做的很好，
是一件非常困难的事情，
就最终我们的一句话就是就是说你听到的并不是人家想要告诉你的，
你只是听到你想要听到的话，
我在做了20几年的那个，
嗯，
Enterprisesoftware啊，
我打交道的客户啊，
或者说开过的会，
我觉得应该是有上千个，
开了上千个会，
我就从来没有一次，
一个客户说，
诶，
哈维啊，
你这东西太烂了，
滚到一边去，
所有的人都会说，
哇，
你这东西很好，
你这东西很好。
但是其实你是知道的，
那个不管是我个人自己的自知之明也好，
或者说是从一个现实人，
你不可能每样东西都好，
但是没有人会告诉你，
诶，
你这东西，
嗯，
Notinfrontofyourface,
至少不会直接那么直截了当的，
他会有非常委婉的方式方法，
哦，
你这东西很好啊，
我也很想买，
但是我今年的预算没有了，
这时候你需要去doubleclick,
他今年预算没有了，
是这是一个推脱呢，
还是真的没有，
甚至有的时候他会告诉你，
诶，
我非常想买啊，
我明年就买，
但你这时候就要问，
你明年买，
你明年买，
你今年就做预算了，
你现在在做嘛，
你哪一行的预算上面有有买这东西，
否则的话不就是一个忽悠我嘛，
就是只是让我听到一些不让我难堪的话而已，
其实这是人性的一部分，
包括你前面提到了Andy，
他是benchmark的硅谷非常有名的一个基金的创始人，
也叫Stanford，
但说老实话，
他后来自己做了一个公司叫wellfront,
当然了最后也并购了，
也算一家不错的公司，
但说老实话，
他的前两三年吧，
我觉得或者一两年，
至少他是犯了一个productmarket费的错误，
他是在课堂上面教学生的东西，
他自己其实也有犯这个错误，
但这个并不代表他不懂，
我看到了一个常见的一个呃，
误区是可能这创始人一上来就是迫不及待的去跟别人说介绍我的这个产品，
然后介绍完了以后说你看你觉得好不好，
然后发现他都说好，
我觉得这个其实是常见的一个一个错误，
刚后这边有没有看到有哪一些你觉得呃可以行之有效的一些建议，
可以供这些早期的这个创始人去更好的把握真实需求，
其实我们都说巴菲特是一个怎么样怎么样一个好的一个投资人，
我说巴菲特的所有的投资理念都是公开的，
但大家还是学不会，
但在书中一再强调的事情是你不会去做的事情，
不是说他没有把他的机密告诉你，
而是他的。
机密都告诉你，
你做不到，
但你刚才提的问题，
我就给一两个小的比较实在的建议。
第一个怎么个提问，
我记得有一次跟一个VC的朋友去纽约去聊一些客户，
然后其实我那个时候也算是一个了吧，
已经做过或者说参与做过好几次up了，
觉得自己蛮有经验的，
然后我去纽约华尔街见了一圈JPMorganmorganley,
萨克斯的那些technology的head，
或者说是某个部门的主管去讲一些，
我等于说是在sell我的idea，
然后我记得很清楚，
那一天见了三四个华尔街上的呃，
CIO这样级别的人以后，
后来那个我的朋友就提醒我，
他说你说的太多了，
他这句话说出来我就意识到了，
对，
我是说的太多了，
应该是你不去跟他。
讲你care什么东西，
你想做什么事情，
你应该跑去想，
诶，
What'sontopofyourmind,
你目前的一些优先级是什么，
如果说一个CIO，
他讲了三个四个，
他今年的优先级，
跟你做的东西是没有一丁点关系，
其实这个信息量要远远比你去告诉他，
哇，
我有一个什么很好的课题，
我有一个很好的主意，
你觉得怎么样，
然后得到的反馈的，
其实那个信息量更大，
但很多时候你也可能觉得，
嗯，
他说的这个痛点可能是你以前没去想吧，
但是你听到有这么一个痛点，
然后你又谈了30个或者是20个客户，
觉得这个痛点是非常有一致性的，
那这个时候你就可以去啊，
说不定你的messaging，
你的卖点你可能去调整一下，
所以说很多时候我觉得是听要比自己去说要要重要一点。
第二个我觉得其实我刚才也提到了，
就是说当一个客户告诉你啊，
我有钱，
或者我想买，
或者说我怎么样，
你要去doubleclick,
最好再追问5个问题，
他说我要买，
那你是什么时候买啊，
你的预算在哪里，
你是哪一行的，
预算里面哪一行是你想用的，
然后如果你不花钱买我的东西，
那你的alternative不花钱，
你的另外的呃，
一个选择是什么？
就是很多时候你要去去doubleclicktroubleclick,
才能够把真正的客户想要告诉你的东西给问到，
而不是说停留在他的第一个来回的就足够了，
有的时候要四五个来回，
你才能够听出来客户真正的是痛点有多痛。
哎，
那郝伟觉得在tob的这个领域里边，
是否存在说创造需求的这种情况，
比如说当年莱克出来的时候，
可能他去问任何一个CIO都不会告诉他说，
哎，
我们想要一个这个聊天的工具来提高我们的这个工作效率，
可能问是问不出来的啊，
或者更广一点来说，
现在很多所谓的这个PLG的这些公司，
可能他说，
诶，
我其实这个东西是一个自下而上的一个一个需求，
不是我问CIO能够能够问出来的，
呃，
你觉得会存在这种情况吗？
我不完全同意。
我觉得问问题要看你怎么个问，
从一个productmanagement的角度来讲，
你永远要区分whatcustomerswant跟whatcustomersneed,
也就是说客户他告诉你他要什么东西，
另外一点是客户的痛点，
他的需求，
他不会很明显的告诉你，
但是他会告诉你他觉得他生产效率要提高，
他不一定会想要告诉你我想要有slack这么一个工具，
但是他会告诉你他他痛在哪里，
他对效率高不高的是不是有很很大的抱怨，
我觉得这个事其实是问的出来的，
所以说我们要区分customerswant跟need，
这是两件不同的事情，
我可以这么理解嘛，
就是其实在tob的这个行业，
相对来说，
这客户还是更知道自己想要什么，
更理解自己的痛点，
可能跟这个TOC领域，
因为大家可能经常说，
就是你看乔布斯说大家不会说啊。
我要一个更智能手机，
或者大家不会说我要一个汽车，
可能大家会告诉你说更快的这个马车，
其实在tob领域，
相对来说这个需求还是更有迹可循，
我可以这么理解。
呃，
相对来讲是这样子，
Tob领域跟TOC领域一个很大的一个TOC领域其实是withmomentnotice或者是momentofselling,
一个客户会决定从根本就不想买样东西到买一样东西，
客户是相对来讲是可能很快的做决策，
但tob行业不可能，
比如说我是一个功能性的一个单位，
我说我想要卖这东西，
但很多大公司不是说我想买就买，
我还是要经过complianceprocurementCFO或者说怎么样，
其实有很多checkbalance在里面，
当然了你可以说有一些PLGPROgrowth的那个产品，
有可能是能够忽悠几个developer，
不需要有什么很多的checkbalance就能够买，
但是你到一定scale还是需要的，
没有一家财富500，
全球2000强的那些公司就可以做一个100万美元的单子啊，
没有任何checkbalance,
就是一两个人就能够做。
决策不是的，
你可能一开始卖个1万块钱，
有可能是做得到啊，
你要做到100万，
一般还是有很多不同的部门去影响，
然后这些部门是怎么运作的，
他有什么样的痛点，
什么样的痛点他是愿意付费，
什么样的痛点他是不愿意付费，
这些其实是做为一个创业者，
做为一个公司是应该去了解，
其实刚正好陶伟讲到痛点，
我发现就是其实对于识别和拆解这个痛点，
然后把它又落实到一个产品上，
其实我觉得对于很多偏技术的产品啊，
这类创业者来说，
我觉得还是有一些挑战，
有时候你会看到这个创业者跟你说啊，
我们跟客户聊的，
客户这个痛点是不能很快得到数据，
所以我经常会看到，
诶国内的一些，
呃，
很多公司可能他上来好，
会做一个特别特别大的一个产品，
一个平台，
一个非常复杂的一个矩阵，
同时我又看到其实国外的很多哪怕这种偏底层的这公司其实。
他们反而会从一个比较小的一个聚焦点去开始，
所以我好奇就是在这个识别和拆解这个痛点到一个聚焦的一个就是细分的这个领域上，
两个市场有哪一些不一样，
然后这些不一样，
其实你觉得是一个偏这个差距的一个东西，
还是你觉得就是这两个市场它的这个产品的需求就不同了，
我觉得中国跟美国的市场，
尤其是做tobe，
做SaaS肯定是有很大很大的差别，
但是。
就痛点去拆解，
或者说公司所犯的错误，
我觉得这个一点，
其实每个国家，
中国、
美国都一样，
其实这不是一个拆解的问题，
还是痛点到底有多痛，
所有的人都可以说我是解决一个痛点，
但你这到底是这个公司的头三号痛点的，
还是排名第13位的，
第14位、
第15位的痛点，
这是一个我觉得真正的区别，
就我刚才说的，
你跟JPMorgan的CIO去聊说诶你们今年的是什么，
你现在的一个point是什么？
他说的前三件事情是他真正的痛点，
他如果说20件事情，
后面15件事情不是他的痛点，
或者说不够痛，
我觉得更多的不是一个拆解的问题，
更多的是不管是哪个国家，
中国、
美国的创业者，
他如果说是痛点拆解不对，
其实是一个去解决了一个痛点，
不够痛的一个事情，
我记得我有一个投资人。
男朋友他给我讲的一个例子非常形象，
他说什么叫真正的痛点？
就是说it'salmostlikeacrimenottoofferthisproduct,
就是说你都觉得如果不去把这一个产品做出来，
这已经是在像犯罪一样的了，
那这个才是叫解决痛点，
其他的就不叫解决痛点，
很多很多公司其实就是没达到这个程度，
所以说不存在是一个分解的问题，
而是存在一个对痛点多痛的这个bar，
这个要求有多高。
对，
我觉得这个其实是挺好的一个点，
就是有时候国内的这个投资人、
创业者，
然后看见国外的公司，
大家经常会有这个反应，
说哎呀，
这个产品都能够做一家公司，
或者这个产品都能够融那么多钱，
因为大家可能看到的都是一个非常呃细分的一个点，
但其实我们也会发现，
肯定也有公司在成长过程中，
他会不断的去叠加更多产品啊，
会找到这个secondact,
但尾号就是你会怎么判断他在可能第一个切入的这个产品的一个市场大小呢？
这一点我觉得可能中美会有蛮大的不同，
从硅谷的角度来看，
做一个公司，
尤其是做tob的公司是越细越好，
我们叫insertionpoint,
就是先是land，
然后再是expand，
然后你怎么能够就是insertion，
越是narrow越越好，
也就是说你你所解决的问题越细越好，
为什么呢？
因为其实这个市场已经有很多的。
解决问题了，
你突然之间说我解决一揽子的问题，
其实不现实，
人家也没人有空来听你，
或者说这个所take的risk太大了，
所以说不愿意去相信你，
但是你说我某一个点做的比别人好个10倍，
这是有可能的，
因为你只有10个人，
10个人做一件很细的事情，
比人家好个10倍。
逐渐逐渐做起来了以后，
再去做一些解决灵性需求的一些产品，
这是很靠谱的，
而且这是必须的。
我可以说今天所有你听上去是平台的公司，
包括salesforce，
包括VM，
包括微软，
包括Oracle，
只是今天你时间长了，
只是一个平台公司，
他们刚起来的两三年都是一个很细分的，
Oracle刚起来的时候没人相信这么一个database关系数据库，
是一个很大的business，
呃，
那个微软把那个它的东西做起来，
甚至于DOS做起来，
人家没觉得这是一个大平台，
这只是一个IBM机器上面的一个小小的一个应用程序而已。
所以说你想做tob的公司的话，
千万不要从平台入手，
一定要从一个非常细分领域入手，
因为只有细分领域你才有可能做的比别人10倍好，
你也只有比人家10倍好，
一个企业才有空有这个意愿去试用你的产品。
国内的情况我相对来讲啊，
没有硅谷的熟悉，
但是根据我所有限的几个公司的了解，
我觉得相对来讲做很细的切入，
对甲方来讲，
也就是说客户来讲可能是不太容易接受，
因为客户就希望你来给我解决一揽子的问题，
而不是说这个乙方来解决这么一个很细的问题，
那个乙方来给我解决很细的问题，
我觉得客户自己本身不够成熟，
因为他自己不够成熟，
他就希望那个乙方，
也就是说那个vnder更加成熟，
提供一揽子的。
但是我们刚才已经说了，
你要去提供一揽子的一个solution，
其实是一个蛮难的事情，
这也是tob公司在国内相对来讲更难发展的一个原因之一吧。
我忍不住在多问，
你觉得从投资角度来说对吧，
你在那早期去判断这个切入点的时候，
怎么去判断说哎，
那他们用这个角度去切入，
有没有可能最终实现expand，
对，
因为很有可能大家有好几个公司从这个切入点不一样，
但是可能最后大家想要做大的平台的事情其实是一样的，
还是说的特别早期的时候，
其实这个未必是未未必是大家就关注的点呢。
我觉得很简单，
最终就是你要有一样东西是客户所关心的这一个点，
你要比市场上现有的产品好个10倍，
这个10倍有可能从性能，
有可能是价钱，
有可能是速度，
我们说cheaperbetterfaster,
你至少某一个点你要10倍好，
因为作为一个tob的产品，
它的甲方，
他的客户替换成本很高，
它的替换成本高有很多原因，
不是说你一个消费者到市场上去买一个表，
进了商店的那一刹那，
跟你出来的时候，
你的想法完全不一样。
但是tob的东西我买了你的东西，
其实是我用我的一个job啊，
Securityontheline,
就是比如说我去跟老板说，
我说诶，
这个room或者thisscale用的很好，
如果说万一用的不好，
老板先骂我，
因为你看市场上已经有Cisco的产品了，
不管是安全的还是那个web这样的。
已经在那边了，
你为什么不买Cisco的或者IBM的，
或者老牌的啊，
你去买一个新兴的公司，
如果说这个产品不好的话，
我自己作为甲方的提出采购的这个人其实担的那个压力是很大的意见，
风险是很大的，
所以说你只有当你10倍好的时候，
人家才会愿意去担这个风险，
你的产品的解决方案不是说整个方案，
但是至少是客户所关心的某一个点，
你要比人家10倍的好，
所以说很多时候我们说，
哎呀，
我的东西比人家好，
我是解决痛点，
但是devin的detail是right，
我们说魔鬼在细节里面，
这个细节很重要，
这个细节你是10倍好还是10%的好，
其实是一个很典型的一个坑吧，
应该说。
嗨，
大家好，
我是科技早知道的制作人刘灿，
或许你也曾像我一样好奇过，
影响人类生老病死的医药领域有哪些是现在可以被称之为前沿的科技吗？
在信息点密度全面升级的fighterexpress第三季中，
我非常荣幸的受邀参与。
作为一名科学观察员，
我将与来自辉瑞的节目主理人妮娜以及辉瑞医学部、
研发部的聪明大脑畅聊当下这个时点业内最关注的技术趋势和背后的科学思考。
像之前参加过上一期节目的乳腺癌专家小就分享了当下他最关心的技术protect，
这是一个据说能够解决耐药和不可称霸难题的神奇药物。
小说PRO或许能够改变小分子药物的命运，
那也有之前是科普过疫苗基本知识的加兴再度现身，
他就分享了当下行业大热的mmrna技术平台，
将在未来的哪些治疗领域中率先落地。
像这样的宝藏嘉宾和有趣话题，
我们这一季还有很多，
而我们的第一期节目呢，
将在本周五，
也就是6月17号与大家见面，
希望到时候可以准时与大家一起搭乘express第三季的第一趟列车，
让我们一起探索最硬核的前沿医药科技。
声音特搞节目跳进兔子宗昨天更新了第二期，
非常推荐大家去收听。
这期节目讲述了我们每个人都可能在不远的未来不得不去面对的一个情况，
那就是找工作的时候要接受人工智能的面试。
节目制作人嘉勋会首先带着你去一起体验被AI面试是一种什么感觉，
同时也会在这里去一层一层的剥开技术的外套，
探究AI面试的设计机制和它现阶段存在的问题。
那听说嘉轩在体验AI面试的时候是只得了38分，
虽然我也不是很明白这到底是为什么，
但是也许听完这期节目呢，
你就可以知道答案了。
关于跳进兔子洞的更多信息和介绍，
你可以在本期的生动词里找到，
期待你的支持。
那其实回到我们刚才其实讲到怎么识别你是否达到这个productmarketfit,
后伟提到就是有一个predictableoutcome,
对吧，
你的sales这个投入，
你有可预测这个产出，
我好奇，
比如说现在我们看到很多或者可能去年市场比较火的时候啊，
有一些这个所谓的我们刚提到这个productgrowth,
自下而上总长公司，
或者说一些开源的公司，
可能他在相对长的一段时间内啊，
并没有收入，
可能他是看一些数字用户的增长，
或者说一些社区的这个增长，
那这种情况下我们怎么去判断一个一个呢？
还是说其实本质并没有变，
就是你没有出去之前，
或者你没有一定的urring的这个revenue之前，
其实这个都不算，
不论你的这个其他数字增长有多好。
对对对，
我个人并不觉得销售前Dollaramount是一个绝对的一个指标，
但是我们前面也聊了，
聊到了很多时候创业者听客户说的话，
最终客户说的是一个语言，
这个语言你怎么解释都可以，
你可以把它解释成为哇，
他就是很喜欢，
但他就今天没钱而已，
就这个里面其实是很难去非常公正的去聆听解释，
我听到的在这种。
上下文里面这是为什么Dollaramountmakesense,
就是说客户愿意付你多少钱，
那才是真金白银，
才是真正的，
他是不是喜欢你，
但是不是一定需要，
这是必须呢？
其实并不一定，
只是这是一个在这么一个noisy的environment，
我们人性其实是愿意听，
我们喜欢听，
在这样一个很现实的一个情况下面，
用那个呃，
营收来说话是很现实的，
但是不是一个绝对的，
那你前面提到了开源啊，
或者说是一开始暂时不付费啊，
我觉得完全是有可能，
一个公司一开始不收什么钱，
然后他就是让增长不收太多的钱，
不放太多广告，
或者不怎么样，
觉得完全是可能的，
只是我们之所以不鼓励，
不管是从投资人的角度，
还是创业者还是员工不鼓励，
是因为大多数情况。
99%的公司说，
哎呀，
我这公司其实是人家需要我的产品的，
只是我现在暂时不收他们钱而已，
99%是他所认为的跟现实是脱节的，
但是确实是有1%的公司是确实是这样，
包括当年Facebook刚刚起来的时候，
包括那个开源的产品，
有一批开源的产品他其实客户很喜欢用，
你真的要去收他钱是收得到的。
所以说这里面是有两种，
一种是我明明是收得到钱，
但我今天故意不收钱，
跟另外一个是我其实今天给客户的价值是有限的，
所以说我其实想收钱，
他们也没有意愿去付我钱，
这是两回事情。
对，
那对于公司来说，
怎么去识别这个，
我到时候能不能够收到这个钱呢？
对，
这个时候也就是你去怎么去听嘛，
就比如说啊，
包括开源的产品，
我也有一些公司很熟悉的，
在美国像CoDavid我很熟，
当年我们是mate，
他是的现在CEO，
最开始的时候，
其实他们那个没有收很多钱，
但是他发现他的产品，
或者说好几个产品其实对客户是价值很大的，
他是能够收到钱的，
然后他做了一些事情，
比如说把support给做起来，
把公司更加包装的是一个像模像样的公司，
然后你这时候跑到华尔街就能跟金融公司去谈几百万的迪了，
我觉得这里面是一个，
就是你给客户创造的价值，
回到我前面说的，
就是你给他们创造价值是必须的，
就让他们感觉到，
哇，
没有hashCOP.我的alternative是非常。
非常痛苦的，
我自己要去雇佣一堆人写这些代码，
然后很难维护，
然后我现在用了hashp，
我是离不开它，
这个你提供的价值我是完全能够看得出来的，
只是在今天的社会下面，
多数情况下面。
就是搞不清楚，
所以说这个时候也只能用真金白银去跳，
我是觉得很多时候还是不需要真金白银，
从一个客观的角度也能去tell的，
比如说我我在grlo的时候，
我们有的时候会去做客户的访谈，
说诶这个产品到底好不好，
那你想啊，
你去访谈的时候，
甚至于很多时候我们访谈的时候，
这些访谈的对象都是potentially被投公司来告诉我们的，
说哦，
我们有这五个客户，
你去跟他们谈一谈，
那我们去跟他们谈，
你想这五家公司他肯定都是说他好话的，
对吧？
没有人说哇，
某某某公司那个推荐过来，
让我跟你聊一聊，
他说哎呀，
这个产品很烂，
不可能的嘛，
对吧？
但这个时候我发现其实跟客户聊，
即使是听上去是有非常很强的BIOS的公司，
其实很能聊的，
我们就会问，
诶，
那你那个用了他的东西以后啊，
如果不用他的东西，
你的alternative是什么？
其实很多时候这一个问题就。
能够把问题给问出来了，
因为很多时候alternative是完全可以的嘛，
那我就不用也没什么，
或者说我不用的话，
我明年我就不在这个岗位了，
我自己的工作就没了，
或者说我我用了他的东西，
我被promote了，
我晋升了一级，
我不用这个他的产品，
我可能现在还在做去年的工作，
就是说其实我们是需要听到一些比较深度的一些回答，
所以说你问我的话，
不管是开源不开源的公司，
对客户他到底解决多痛的一个痛点，
然后客户对他到底有多依赖，
其实是能够谈的出来的，
只是因为我们包括投资人，
包括创业者，
包括任何一个行业的人都有强大的bias，
那这个时候最好的就是用真金白银来说话。
其实刚才我们讲到PMF的时候，
浩伟就在提到，
就是说我们之所以那么重视PMF，
就是因为公司的这个在实现PMF之前之后，
其实整个行为会有比较大的一个变化，
所以PMF为什么他作为一个分水岭，
那之前之后对公司来说，
他operation上的这个侧重点应该是怎样的？
一个公司到了B一轮、
C一轮，
第一轮以后，
希望是这些公司是到了PMF，
到了productmarket费的这么一个阶段，
到了这个阶段以后，
大家犯了错误，
一般是跟前面是相反，
就是不够果断的去scalecellscingcell,
其实不只是一方面是要能够有勇气去花钱把这个团队给建起来。
比如说在硅谷，
你可能最近两三年也会听到一些公司，
大概在500个million到一个billion的时候就把公司给卖掉了，
其实这个背后就是这个公司的创始人信心不够大，
其实这我知道这些公司已经到了productmarket,
它可以scale了，
但是它没有那么果断的去增长公司。
但另外一方面，
这个时候sales或者gotomarket的其实本身也不是一个，
只是一个雇佣多少人的一个简单的问题，
你把人雇佣过来了，
怎么去sellneright怎么能够去花钱销售人员更加有效的去？
卖你的东西，
这里面都是有framework，
有一定的框架，
有一定的道道在里面，
所以说我觉得如果你是一个科技背景的创始人的话，
很多时候要到了scalinggoomarketgTM这一个方式，
就是说RND，
研发就是造产品的，
GTM是把产品distribute卖到客户那边去的市场营销、
销售部门，
然后还有一些客户成功的这种团队，
这个时候你怎么有效的把这个团队给SC起来，
是一个比较难的一件事情，
至少我看到的一些，
尤其是技术背景出身的，
他可能对呃，
市场marketing是dismiss，
或者说不够appreciate啊，
确实是很多市场部门他做的事情其实是没用的，
但是啊，
Marketing如果用好的话，
其实还是不错的。
我记得Eric克原前的。
的时间，
提到一个例子，
他说zoo刚开始几年，
他们做了一个决定啊，
没有市场部门啊，
后来到了某一年，
好像一五年还是哪一年，
他们就开始决定要做市场部门来也做了，
这时候他就发现，
诶，
这个市场部门其实还是有用，
就在他们那个阶段啊，
他就scaningup了，
然后人家说那个在101上面，
就我们硅谷最有名的一条公路，
101上面放了一个广告牌，
然后他就问那个那块广告牌到底带来多大的利益，
听到了以后，
他说为什么只放一块，
放个三块上去，
我想所说的一个观点是。
很多时候你怎么个有勇气啊，
或者说比较thoughtful的，
比较有计划的去把市场部门，
营销部门，
呃，
销售部门把它给scing起来，
对一些技术背景的创始人其实也是，
呃蛮难的，
他们需要有这方面的共情心，
那其实在PRO之前，
其实呃我们也看很多公司，
他们也会有sales，
也会有marketing的人进来，
呃其实刚刚后伟刚刚说到很多，
呃你看到很多公司是没有及时的做up的时候，
其实我当时在想说，
其实我觉得过去好几年好像看到很多公司是感觉还没有到PROmarket一下，
这个团队就扩得很大了，
呃回过头来说，
就是你觉得在PRO之前的公司也会有做salesmarketing的人，
之后也会有，
那你觉得这两个阶段他的所有从招的人，
还有他们所要做的这个，
呃，
职能来说会有什么不一样呢？
很不一样啊，
我觉得在product之前，
你招来的销售人员、
营销人员更多的是一个problemsolver,
因为你其实并不是说只是在销售，
你其实是花很多的精力去帮助公司，
去得到客户对公司的反馈，
甚至于你听到的信息，
你要去理解，
然后去影响公司的决策。
比如说用什么样的messaging，
从哪一个细分的客户是大中小，
哪一个客户群体去切进去，
其实要做很多思考。
但是productmarketfit以后，
你需要的是更多的是一个execution，
就是说你知道这是一个playbook，
这个playbook已经是能够被复制，
你要的就是让人去活生生的人去把这个playbook演个100次、
500次，
你并不需要他们去发明很多东西。
当然了，
并不是说所有的销售人员都只要是非常傻傻的去follow，
但是你如果问我相对来讲有什么区别，
我觉得这是相对来讲一个蛮大的一个区别啊，
你在productmarket之前，
其实你是在explore，
你是在探索，
你是在解决问题，
而且你会解决很多很多问题，
到了productmarket以后，
就是说你就要高效率的把同一个playbook去复制个啊，
100倍500倍。
可可以理解为，
其实在这个说到market费之前，
你要找的这个sales或marketing的人，
他未必是一个，
比如说大厂空降一个的，
这个是一个角色，
有一个司的创，
有的说有一个什么大厂的对我们感兴趣，
然后这个时候我会比较有的时候隐晦的提醒他一点，
这不一定是件好事情，
之所以比较隐晦的是这种事情不是绝对的，
一个大厂的VP，
一个大厂的副总裁，
说不定也是一个problemsolve的啊，
但这时候你就要比较当心一点。
那到了这个scaleup,
就是productmarketfit之后，
你通常看到的一个比较好的一种，
就他scale的过程中，
是说我先招几个，
就是这些keyhigher嘛，
就比方一个呃，
VPsales或者VPmarketing,
让他们来去组建团队来去做，
还是你觉得这个时候是创始人应该再去带一段时间呢？
任何事情都是相对来讲，
我觉得到了PMF以后，
创始人CEO要做的事情相对来讲更多的是让这个团队去scale，
比如说要inpower这个vpceVPmarketing去把playbook能够去高效的重复500次这种事情，
通常来讲，
你的VPsales,
你的销售的副总裁比创始人对这件事情是更能干，
因为他以前做过，
或者说他有这方面的术业有专攻，
相对来讲，
而不是说是一个你的创始人冲在前面去搞销售，
但这些事情都是相对的。
因为我相信一个创。
主持人，
CEO永远永远要跟客户是不能脱节，
但是在PMF之前跟之后相对来讲，
我觉得priority是不一样的。
之前应该说使得这个公司达到PMF是这个CEO的一个最重要的职责之一，
但是一旦到了以后，
那个CEO所要做的事情就是招比他能干的人，
比他懂marketing人，
比他懂sales的人，
比他懂那个研发的人，
招这批人inpower,
让这些人能够去发挥他们的专长。
因为火车的轨道已经定了，
所以你现在需要是一辆开的很快的车，
但在productmarket费之前，
你的方向还没有搞清楚，
不是说一列很快的火车就一定管事。
哎，
那在这个阶段的招人这么核心的一个，
这个事情上，
我好奇郝伟肯定也见过很多，
呃，
好的坏的一些经验啊，
就在这个时候引入一个空降高管，
就是有哪些你常见的一些挑战或者错误，
就像你说的这个领域可能是创始人自己也不知道，
对吧，
他怎么去识别这么多可能猎头，
或者说他自己认识这个vpce到底哪一个是对的，
就这一块上，
呃，
好给客服提供一些建议，
我觉得很简单啊，
尽量不要去招那些感觉是ABbeenthat,
就说我已经是有很多功勋章，
我就能够躺在我的功勋章上面，
就能够拿到这份工作的人，
而是说我仍然要去找那些比较eager，
比较饥渴的人去做这么一件事情，
最终一个公司成长成功不是在啊，
那批人是不是有多聪明，
过去有多大的成就，
更在于他们今天的饥渴感有多重。
像我们thisGALA几年前招了一个salesheadchiefrevenueofficer,
现在是啊，
Chiefoperatingofficer,
我觉得招这个人就非常成功，
其实当时候我们有其他的选择，
有一些其他几十个别Dollar就几百亿美元市值的公司的C啊，
Chiefrevenueofficer来到我们这边来做，
那其实是那些人是非常有经验的，
但是我觉得我们的创始人最终招了一个也是非常优秀的一个人，
但是至少他还没有把一个公司做到几十个别，
所以说你希望招的人是今后他跟人家吹嘘说，
诶，
我把一个公司做成几十个别类，
100个别类，
你希望是招一个啊，
他能够在这边把这件事情做成，
而不是说以前做成了，
到你这边来，
来吹嘘他过去多成功的这么一个人。
哎，
这一点还挺有意思，
就是因为可能一般人想到就是说，
哎，
我想要把这公司打造成比方说呃，
一个逼脸，
那我找一个曾经做过一个逼脸的人，
然后来来做，
你的意思反而是说你其实还给他一个机会，
并且你信任他啊，
让他能够做到他自己以前也没有做过的事情。
对，
这里面是这样子的，
当一个人他同样的事情已经做过两次，
你觉得他做第三次做的时候，
他的热情会有多少，
但有的时候他有可能做一个别林Dollar了，
是在不同的领域或者不同的上下文他做，
然后到这一次，
有可能以前他上面有个老板，
现在这次他是独当一面，
不管是怎么样，
就是说我觉得需需要有一些不同的，
需要有很多学习的，
像fke大家都很熟悉他现在的CEO职场，
最开始的时候是卖prime的，
所以说他后来去卖那个servicenow,
他做serviceCEO当时候他刚加入的时候，
其实我当时是稍微有些狐疑的，
他能卖吗？
他以前卖software卖的很好，
Solution卖的很好，
不代表他去卖ASAservice的公司就会做得很好，
诶，
他后来就像华尔街证明他能够做得很好。
其实我觉得他每做一个公。
是他都有自己新的挑战，
我觉得这事还是很重要的，
哎，
这个我觉得是一个特别有启发的一个点，
那其实正好就聊到，
我就今天最后要聊的一个话题，
就是我们刚才提到的这个创始人，
我好奇就说因为从投资的角度来说，
刚认识创始人早期投资的时候，
他肯定不会是一个完美的CEO，
那好在这个阶段就是好比你觉得说有哪一些特质是在早期创始人这身上，
我们特别关注的就是他可能是比较难根深蒂固的，
而哪一些其实你觉得啊，
有一定的灰度，
是可以通过后天的一些经验，
各方面其实是慢慢培养和改善的，
我觉得你有两个是根深蒂固的，
其他是potentially能够改变的，
其他的比如说这个人聪明不聪明，
对吧，
他如果做tobe某一个行业，
他是不是懂，
这是非常显而易见的，
我觉得啊，
当然你需要找一个聪明的人，
当然你需要找一个呃，
在某一个行业有一定自己的呃见解的人，
对吧，
但这不是。
那么绝对的并不是说是一定是toppointonepercent的人才能做好，
我觉得有两点是很重要的，
第一点我觉得是integrity是不是诚实一个人，
说穿了就是你从投资人，
你愿不愿意跟这个人打交道，
他如果integrity不够，
说老实话，
你迟早会被他那个搞死，
Right.另外一点我就是persistence坚持怎么说呢？
因为做公司永远就是有像那个坐过山车一样的，
还不是说一年一个月坐几次过山车，
有的时候是一天坐两次过山车，
在这种呃情况下面，
你如果不够坚持的话，
其实是很难做好。
另外一个我们都知道做一个公司，
其实timing很重要，
你早一年做，
早两年，
晚一年晚两年，
其实啊很不一样，
就像YoutubeFacebook这样的公司，
Instagram这样的，
呃，
公司或者项目。
其实并不是。
说他们是第一次有人说啊，
我要做这样子的，
但是他们那个时机很好，
比如说Instagram，
当时候那个智能手机性那个起来了，
你早个两年，
晚个两年都不是一件好事情，
那这个时候为什么我在说timing跟persistence一起说呢？
是因为很多时候persistence你是能够去compensatetiming的，
因为有的时候早一年早两年，
这不是你能够控制的，
但你能控制的是你是不是能够坚持下去，
当你觉得这件事情是对的话，
你把它坚持下去，
没有一个人能够是正正好好恰好踩入那个点，
你总归是稍微早一点，
或者说稍微晚一点，
或者早早不少，
或者晚不少，
但这个时候如果说你是早了，
你坚持下去其实还是不错。
当然了，
你肯定有一个问题是，
诶，
那个你会不会已经晚了，
你坚持下去，
那是，
呃，
在一个死胡同里面，
你你坚持下去，
这里面说穿了，
其实还是回到前面我们说的人性这一点。
就是说你如。
如果说一个事情已经晚了，
其实客户会告诉你，
就是说你比较诚实的去去听客户的feedback，
你你应该会听到为什么晚，
然后这时候其实是你是有一个呃反馈机制，
是是让你能够做到的，
当然所有我说的这些事情都是具体情况具体分析，
你要我泛泛而谈，
讲一个大道理很容易，
就像我刚才说的，
但坚持这种事情真的要自己去做，
还是一件很难的一件事情，
然后怎么去判断我是稍微早一点，
我是稍微晚一点，
其实是一件很难的一件事情。
你觉得就是因为我们经常说这创始人可能就是企业的天花板嘛，
就你让你印象比较深的有没有过哪几个创始人，
你觉得，
哎，
在你们合作过程中，
你很明显感受到这个人啊，
有了一个很快的提升，
那你觉得通常他们是做对了什么事情，
能够让他们呃，
能够有比较快的一个成长，
我之前做科技早知道的时候采访过databreaks的联合创始人，
提到那个reno的，
他们就很坚持，
他们就觉得这个世界就是会朝更多的人用AI，
更多的是在朝原因这方面走，
但是他们前两三年，
他们卖conference，
卖tshirt的收入要超过卖产品的收入，
这就需要坚持啊，
那个hashCo,
同样的DavidJanet做CEO之前，
Co的收入，
基本上所有的收入都是来自于他们一年一度的那个hCo那个。
是开一个用户大会收来的钱，
对门票的钱，
这个时候其实就是需要坚持databreaks的reno的，
我并不是说今年我跟他聊一聊哦，
你是怎么想的，
其实很多年前我就跟他聊过，
他说的话是一样的，
David和Janet是他还没有去，
呃，
做CEO之前我就跟他非常深谈的，
聊过很多次，
一方面是前景，
是因为怎么样子，
另外一方面现实，
就当时的现实有多绝望，
但是自己还是有非常有信心。
所以说如果说你要问我对创始人有些什么建议啊，
或者怎么样，
我觉得就很简单，
任何一个公司，
你想成为一个伟大的公司，
Youhavetobelieveinsomethingotherpeopledonotbelieve,
这是一个必要条件，
不是一个充分条件，
但是这是一个必要条件，
然后你要有自己要有足够的conviction，
你就是觉得我为什么觉得这世界要朝这方面走。
有可能你会早个2。
连三年，
这是完全可能的，
但是你会要坚持下去啊，
你会投入个5年，
10年，
15年来做你相信的这件事情，
你如果你的convictionlevel不够高的话，
那就不要去做这么一件事情啊，
你如果觉得是需要50%的人来告诉你，
至少50%的来告诉你，
诶，
那个Monica，
哈维John，
你做的这件事情是正确的，
那就不要去做这件事情，
你，
你，
你要成为一个伟大的公司，
你必须做一件多数人会嘲笑你的一件事情，
但是这是一个calculate的一个risk，
这是一个thoughtful的一件事情，
就是说你为什么认为这90%人99的人判断错误，
你要有自己的，
要足够的conviction，
要足够的理论在背后支撑，
而不是说因为有99%的人，
那个反对我所以说我这是必要条件，
记住这是必要条件，
不是一个充分条件。
哎，
我好奇就是在你所合作过的这些投资机构里边，
你觉得这些投资机构有做哪一些事情，
你觉得会对创始人的这个助力会比较大的嘛，
这个就我觉得首先每个投资机构都很不一样啊，
有些可以给你钱多一点，
有些给以给你一些connection介绍客户，
有些帮你融资，
都有可能。
但有一点如果说我要提一点，
就是可能很多创始人会忽略忽忽视的，
就是说你需要听一些，
你需要有一些人来帮助你，
包括这有可能是VC，
有可能是你的，
Or有可能是你的朋友。
但是尽量不要去听那个VC给你的话，
他但是他只是跟你两个月聊一次，
然后来给你一个建议，
我觉得这一般是不靠谱的，
为什么呢？
因为你的公司其实只有你知道，
然后你如果说不是很深入的了解一个公司的实际情况，
你最多只能给他一个assessment评价，
诶你现在收入算是增长算快的，
算慢的，
我觉得你这是healthy的，
我觉得你的人员人效在这个行业当中算是好的，
算是不好一点的，
这个我觉得calibrationassessment,
你跟大局比起来怎么样，
我觉得VC是特别好的，
因为他看得多，
但具体有了这么一个calibration以后，
有了这么一个assessment以后，
应该下一步做什么，
VC跟你说才人家人，
我觉得这个action还是需要自己独立去思考这些问题。
如果说是指望一个VC每两个月跟你见一次面，
告诉你这你太快了，
然后你要需要招人，
需要见人，
需要怎么样，
我觉得一般是不靠谱的，
应该说不是一般我觉得就是不靠谱的。
对，
你看本来我是想这个，
借这个机会还想一想我们这个投资，
那我怎么创造价值，
这个ho伟的意思就是说，
别指望这投资创造什么价值，
还是得靠创始人自己慢点，
慢点，
我刚才说的下上下文是如果你只是跟这个创业者每两个月聊一次天的话，
那这个时候创始人就要搞清楚我什么样的东西是能够听，
什么东西不能听，
但有些有些VC，
尤其是早期的VC，
他跟创始人的关系，
比如说grlock的那个一个合伙人，
他觉得他自己跟创始人没什么区别，
他对某一个啊，
现在市值几百亿美元市值的公司，
他觉得他就是这个公司的口方的，
虽然说这个公司从来没有在网站上面说过他是一个。
联合创始人，
但他就觉得我这个公司从创始那一天跟跟那个公司就是呃息息相关，
一起呼吸，
一起在打拼的，
这个也有可能对，
所以说我刚才说的这个话是有上下文的，
对对对啊，
那就是最后一个关于创始人这个问题，
其实就是其实也跟我们刚才提到这个这个引入高管有关，
就是听到一个说法啊，
说每个公司这个在上市之前可能都要经历几次这个高管的换血啊，
或者哪怕不是一个全面的换血，
我相信中间有这个迭代肯定还是挺正常的，
所以在这个过程中就是，
然后我有看到就是哪一些你觉得在引入高管过程中大家应该注意的地方，
那在如果说要不能有这个迭代的话，
就怎么保证这个整个团队啊，
或者说对整个公司失界的这个影响能控制的比较好，
你有哪些经验可以跟创始分享一下？
我自己也经历过，
譬如说帮助vmi从一个初创公司变成一个上市公司，
刚开始做E这个产品的时候，
也就十来号人在做，
然后等到我离开的时候，
有15000个人在在做这个产品，
或者卖这个产品，
或者跟这个产品有关的工作，
也经历了其他的，
包括我自己也中国公司被并购，
或者说是加入了其他的公司，
反正根据我自己看到的，
我有一点还是我觉得在IPO之前，
我觉得所有的方的CEOassuming,
就是假设这个方的CEO会继续做下去的话，
我觉得他应该去思考一下，
在IPO前去换一批freshlegs,
就是说是换一批人，
因为前面那个公司已经做人家做了7年、
八年，
或者甚至于10年、
12年了，
人多多少少是很多人会累的，
做了十年上下，
对吧，
这是第一个，
第二个perspective，
就是说你如果说像。
比如说V摩尔啊，
是靠做虚拟机起来的，
它的基因就是做虚虚拟的，
那你上市以后，
你希望有一些人基因跟你的基因不一样，
因为这世界也是在变化的，
当年那个十年是虚拟化的一个时代，
但后来十年可能是一个呃，
云计算的时代，
然后我相信今后十年又是一个不一样的时代，
所以说你每一个时代都需要有新的基因的人，
不只是参与啊，
是做重大的决策，
所以说我觉得有一些那个freshlegs还是非常非常重要的。
当然了我也看到过有比较重要的人，
他能够15年啊，
20年能够保持激情，
这是有可能的，
但是还是有很多人，
你是虽然说他对公司前面7年、
8年，
甚至于11年、
12年做了巨大的贡献，
但是实际上是可以考虑换一批人。
对，
这个其实对于创始人来说也是一个挺不容易的一个决定吧，
嗯，
对，
毕竟这批人都是跟着你对吧，
打江山的，
然后要把它换掉，
那个于公于私都会有不舍，
但我看到的更多的是。
换不掉可能是问题更大吧，
你可能对那个，
呃，
亚马逊可能比我更熟，
因为你在艾马上也工作过啊，
至少我跟一些那个朋友，
在几个大厂工作，
都工作过的VMM上Google，
对吧，
这些公司都工作过的一些那个员工聊，
就是聊他们的感受，
他们对Amazon上有一个很大的一个感受就是，
呃，
在Amazon上啊，
没有那么多不能被replace的VP啊，
任何事情都相对的，
但在其他一些公司，
感觉有些人到了一个VPlevel,
或者是怎么样就很难去被赶走，
这种文化的公司，
我觉得相对来讲变革会慢一点，
所以这也是为什么在IPO前后，
如果能够换一批人啊，
有的时候是一件好事情，
是一件很好的事情。
前面这个人们就问了这么多这么多这个问题，
非常感谢这个郝伟时间我们但最后还有一个环节，
快问快答的这个环节，
然后我准备了几个问题，
希望这个然浩伟可以用比方一分钟一两分钟的这个时间来给我们回答一下，
作为我们这个最后的一个环节，
第一个问题就是KO给大家分享一下你经常会向你身边的人推荐的一本商业书籍和一本非商业书籍，
其实我个人并不是很信某一本书比另外一本书一定好到哪里去，
我觉得有很多很优秀的书，
我可以想出来30本书，
你读任何一本书，
把它能够读透，
能够follow里面advice的1/10，
你就能够成为很优秀的人。
我在我自己做那个management进入职场管理层的早期，
读了一本当年的Andygro的一本书，
Andygro是Intel的一个创始人之一，
也做过他们的CEO啊，
他有一本书讲highmanagement.我推荐这本书并不是说。
这本书比市面上其他所有的书都要好个十倍或者怎么样，
但是Andygro至少是我们那个年代是一个legendary，
传奇式的一个CEO英TEL尔，
当然最近10年20年可能你可以说它的增长放缓或者不快，
但是在80年代、
90年代是属于一个传奇式的一个增长的一个公司啊。
Andygrove有一个很好的一个pointofview,
就是这个statusupdate,
不是给人读的，
是给自己写的，
因为你在写statusupdate的时候是一个reflection，
是一个一个回顾的过程。
其实我们很多时候是呃，
很难去，
因为都想跑得很快，
都想跑ahundredile,
但是你有的时候需要停下来去思考，
这一点就是不错的P。
第二个问题，
你职业生涯中对你影响最大的一个人为什么？
应该是V的创始人CEOgreen吧，
因为毕竟他是把V从一个零做成一个巨大的一个软件公司，
在所有的人都觉得跟微软竞争是死一条，
后来但是我们一起把它做起来，
我觉得是有很多，
就是他的那些管理公司的管理团队的style，
肯定是对我影响蛮大的，
譬如说他是一个相对来讲平易近人的人，
他从来没有一个价值，
我记得公司那时候其实已经涨到一定规模了，
上千人的公司的规模了，
有一天星期六，
星期天我跑到公司去，
他就带着孩子坐在公司门口的台阶上面，
坐在那边带着他们读书，
就是很亲民，
就是很实在的一个人坐在地上啊，
不是那个就坐在地上，
就带着两个孩子在读书，
然后有一。
是那个我到公司去啊，
那是蛮蛮早了啊，
那时候我爸爸到那个美国来，
然后我就带着他到公司VM的啊，
校园里面去转一圈，
诶，
他从老远就他可以装作看不见，
他从老远就就噔噔噔噔跑过来跟我爸爸握手，
呃，
反正很care，
这其实对我的一个啊，
相对来讲一个员工吧，
是感触很深的，
就觉得这个CEO非常care，
觉得说穿了最终啊，
我们做管理的是不是让周围的人，
包括下属也好，
或者怎么样也好，
人感觉到你是care他的，
Care他的成长，
这个比什么都重要，
因为你的loyalty，
你对他的忠诚其实是建筑在这些小事上面，
而不是指在他的口号上面。
第三个小问题，
在职业生涯中，
你觉得你做过的最冒险或者最难的决定。
冒险跟难都是相对的，
其实很多，
首先我觉得当时觉得冒险，
但是事后觉得wowthisis,
就是特别straightforward的，
或者说是很难的决定，
但是就take了，
就take了，
我觉得很多时候还是那个，
不能说激流勇退，
但是你在职业生产走到一定程度，
你会要一想到去换跑道，
这个我觉得是比较难，
看上去risk比较大的，
我会这么回答，
但是呢，
说老实话，
很多时候nottakingtheriskistakingbiggerriskright,
就是说你不去，
呃，
尝试新的东西，
反而是更大的危机在后面，
比如说当年我离开VI默的时候，
VI耶默是一个如日中天的一个公司，
当时候司第三或者第4大的独立软件公司，
然后那个我就开始做初创公司，
但是说老实话，
我觉得这还还好，
而且是应该的take这样的risk。
但从表面上来讲。
这些那个换跑道肯定是的，
就放弃你本来已经做的很成功的，
或者相对来讲比较成功的，
然后再去走不同的，
这肯定是从表面上来讲是蛮大的risk后面一个小问题，
因为我知道这个参与过一些这个，
呃，
VC机构自己也在做一天使投资，
可否跟大家分享一下你所参与自己投资，
或者说你所参与投资公司里你印象比较深刻的一个。
比如说呃，
一个公司docker，
对吧，
当年那个我们呃，
Grlo投的2015年应该是enterpr，
是so里面最火的一家公司，
肯定那个那时候不能说没人caredatabreak或者snow，
但是名声绝对是docker要远远的盖过这些今天的那个很不错的公司，
但是后来docker其实就是有一段时间做的很很一般，
甚至于都做不下去了，
几乎资产要重组了，
诶人家就是从最高点那个到最低点，
然后现在又能够又开始回来，
最近又融了一轮几个billion，
当然这几个billion的valuation跟几年前也曾经几个billion的上边的valuation是完全意义不一样的，
完全想法做的事情人都完全不一样，
所以有的时候就是我觉得投资一个公司真的是一个journey，
这里面变数太多太。
发了，
作为一个投资人，
你能够做的事情，
不是说你比别人聪明，
诶我就看出来这个公司好，
哎，
我这个公司其实很多时候5年10年都可以变化个好，
很多次你一年以后觉得哇，
我这个投资特别好，
特别成功，
再过个两年人人都躲之不及，
再过个两年三年，
人家觉得哇，
这个公司没有我想象这么烂，
就真的是不到最后一刻去judge一个公司，
没没什么很大的意义。
接下来一个问题啊，
因为我觉得郝伟在不断的自我突破过程中，
我就的确在华人在硅谷的这个职场，
我相信是就是肯定非相当成功的，
所以我好奇就是你会给在呃想要突破职场天花板的海外华人有什么建议吗？
首先是希望自己的比较幸运吧，
我觉得职场走的好不好，
就像我们刚才说的，
需要take一些risk，
但是这些是不是能够panout,
是需要一定的一个look成分在里面。
另外一个我觉得可能尤其是对于硅谷的工程师，
但是想要以后成为manager，
或者说以后想要创业，
那我觉得需要比较早就注重reputation，
什么叫注重一个reputation呢？
当然没没有人会说我不注重reputation，
可能是更加那个一点的是注重长期的reputation，
就你有很很多有的，
有的时候你可以做一些决定，
这个决定可能是nearterm,
短期内是对你有利的，
但长期对你的reputation不一定是件好的事情，
那短期内你可能放弃这个放弃那个，
但长期其实是有利的，
这个其实是蛮难。
去量化的，
没有具体的经历，
其实是蛮难去解释，
但是我就这么说吧，
比如说我上一个公司，
上一个公司的投资人其实是我20年前在VI末的同事，
那至少你的reputation不能太差吧，
否则的话，
人家凭什么投你？
但是20年前我根本就没想到有一天他会成为我的投资人。
所以说很多时候你需要做一些事情，
Forforyourreputationtwentyyearslater,
而不只是说是foryourreputationthenexttwomonth.我觉得从某种角度上来讲，
这是一个比较虚比较难的，
但是呢，
这也是啊，
如果说你要问我，
WhatI'mgoingtotelltotheyoungerofmyself,
最重要的一点可能就是这一点吧，
也许会有帮助。
我下一个问题跟这个问题可能有一点像，
但是从更个人的角度，
就是如果有机会的话，
你会对大学刚毕业的自己说什么，
我可以share给你，
我大学毕业的时候，
我的导师给我的一个advice，
当时候我有几个工作，
我就问了我导师，
其实研究生就问了他一个问题，
我说那个找工作有有有几个opportunity，
你觉得哪一个，
哪一个因素更加重要啊？
我说是一个是job，
一个是manager，
还有一个是compensationsalary,
哪一个更重要？
他说的话应该说是对我触动蛮大的，
不一定是我当时的想法跟他完全相反，
但是他的那个坚定程度，
他的解释是对我触动蛮大的，
他说numberoneeasilyyourboss,
这是对你最重要的，
第二个是工作，
第三个才是工资。
其实。
很多刚毕业的人，
他找工作就看这个收入多少，
那个收入多少，
然后比来比去啊，
没什么人去比，
哎，
我这个manager比你的manager好，
只有人比我这个包裹比你的包裹好还是不好，
但实际上我觉得最终你能够成就你的还是你的manager吧，
对刚毕业的人来讲。
最后两个小问题啊，
一个是这个，
你工作之余除了录播课，
我找浩伟也在这可以早睡教，
就经常录播课，
除了录播课之外，
工作之余最喜做什么，
跟我孩子一起，
两个就是最后一个问题，
今年希望有什么？
呃，
实现什么小目标吗？
希望我能够继续的好好成长啊，
对对，
如果说是工作上面，
如果是如果你问的是工作上面，
我觉得我现在还是非常enjoy，
我非常喜欢我的工作，
希望我们能够在那个用人工智能解决啊一些问题有突破，
这是我的小目标。
好，
那就这个就是我们今天的这个访谈了，
这个时间非常长，
也非常感谢郝伟的时间，
我自己也是还非常的意犹未尽，
也受益匪浅，
非常感情好伟，
对，
谢谢你，
马克，
也谢谢你那个跟我一起做这么一期科技早知道的节目，
而且也是你的问的问题都是非常有质量的，
我我希望我们的这个交流，
对，
不管是创业的还是在职场的啊，
是在硅谷的，
还是在北美其他地方，
还是在国内，
还是在全球的华人啊，
有些帮助，
那姐我们就先这样了，
好，
谢谢你，
谢谢大家收谢这期科技早知道就到这里了，
听完之后如果你有任何的想法，
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