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点击复制任正非的第一把火烧在了市场部，
强悍风格展露无遗。
这件事情也震惊了整个通信设备行业。
1996年2月，
在市场部主管孙亚芳的带领下，
26个各地办事处主任同时向公司提交了两份报告。
一份是辞职报告，
一份是述职报告。
将由公司根据改革的需要决定接受那一份。
任正非在会上称。
我只会在一份报告上签字。
同行讥笑华为是在作秀，
没想到真的有6名办事处主任被换了下来。
包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
断臂求生也是迫于无奈。
之前华为的主要产品是小型交换机，
价格不过三五百元。
县级邮电局处长、
科长以及大酒店的主管人员即可决定采购。
到了1996年，
万门鸡出现了。
一单合同往往上千万元甚至上亿元，
这个金额已经不是低层次的主管部门可以决定的了。
往往要通过招投标，
所以地方办事处主任就必须从侧重技术转变为了侧重管理和营销。
从农村进入大城市，
华为的干部需要充电，
需要从一次创业向二次创业换脑。
从游击队向正规军转变，
从攻关型向市场策划型转变。
道理人人都明白，
能不能做到就是另一回事儿了。
一些办事处主任在打游击的时候是一把好手，
现在要进入城市转变为正规军，
就显得手足无措，
力不从心了。
许多干部缺乏现代管理经验，
这是结构跟不上公司发展速度，
对不断推向市场的新产品缺乏了解。
而在他们身后，
是每年以200%速度增加的更有朝气的新人。
不解决这个矛盾，
很快就会形成管理上的堰塞湖。
该如何协调那些为华为流过血而跟不上新形势脚步的功臣呢？
是将就他们换来一个仁义名声，
还是为了公司全图狠心挥刀断臂求生？
任正非选择的既不是赵匡胤的杯酒释兵权，
也不是朱元璋的铁血手段。
他的做法是大换血，
让血液自我更新。
这场大换血，
充满了狼群的牺牲精神。
狼的三大特性是敏锐的嗅觉，
二是不屈不挠、
奋不顾身的进攻精神，
三是群体奋斗的意识。
胜者举杯相庆，
败者拼死相救，
狭路相逢勇者胜等。
在这场大辞职风波中表现得淋漓尽致。
为了明天，
我们必须修整今天。
为了让狼群变得更强大，
一些狼被牺牲掉了，
还有的狼主动选择了牺牲。
有个办事处主任在一篇文章里说。
我是一只鸟。
有可能在这个烈火的焚烧中被燃烧，
但是我那燃烧的羽毛能照亮后来的人前进的道路。
此情此景，
大家无不为之感动，
现场非常悲壮。
当时任正非在市场部集体辞职仪式上的讲话中谈到。
市场干部集体大辞职，
就是他们一次思想上、
精神上的自我批判。
开创了公司干部职位流动的先河，
他们毫无自私自利的伟大英雄行为，
必将在公司建设上永放光芒。
2000年1月，
任正非在集体辞职四周年纪念讲话中，
又对该事件给予了高度的评价。
市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，
任何一个组织，
只要没有新陈代谢，
生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，
那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，
任何先进的管理、
先进的体系在华为都无法生根。
之后，
一批既有营销理论知识又具有实践经验的本土干部和空降军站上了华为的中央舞台。
还有一些人通过充电，
在岗位上再次做出贡献，
最终又回到了领导岗位，
而且职位有所提升。
在任正非看来，
一个干部比技能更重要的是品德，
比品德更重要的是意志，
比意志更重要的是心态。
没有良好的心态就是小草，
而小草再如何浇水也长不成大树。
毛生江就是凤凰涅盘的范例。
大辞职时，
毛生江刚当了2个月代总裁。
一下子被降职，
说一点不在乎，
那是假话，
但毛生江选择了坚持。
1998年，
毛生江被调任山东代表处代表山东华为总经理。
短短一年时间，
山东办事处销售额就同比增长了50%，
回款率接近90%。
山东办事处在他的带领下，
一派欣欣向荣的景象，
还培养出了大批骨干。
2000年，
毛生江升任为华为的执行副总裁。
上演了一出荡气回肠的英雄归来。
后来，
任正非对当时市场部进行了总结。
看来当年的干部集体辞职，
一些人下去是下错了。
从竞聘走上领导岗位的干部，
也有一些后来看来不怎么优秀，
但从长远来看也没有错。
为什么？
就是无形之中锻炼和考验了一批干部，
使一些干部经受了挫折和磨练。
只有经得起考验与磨练的干部，
才能挑起大梁。
公司才敢将更重的担子交给他。
否则的话，
一旦遭遇冬天或挫折。
他能不能带领大家走过这些坎儿呢？
之后，
华为的换血又陆续进行了三四次，
都是为了保证华为这棵大树继续茁壮成长。
那些已经枯老却占据生长位置的枝叶，
必须被毫不留情地修剪掉。
如果说4年前我们华为也有文化，
那么这种文化是和风细雨，
是像春风一样温暖的文化，
这个文化对我们每个人没有太大的作用。
必须经过严寒酷暑的考验，
我们的身体才是健康的。
因此，
市场部集体大辞职实际上使我们的员工产生了一次灵魂的大***，
使自我批判得以展开。
经过这次大换血，
华为的营销实现了从土狼到狮子的蜕变。
并在2008年后再次进化为大象。
土狼属于流寇阶段，
销售人员如同坚忍饥饿的狼。
聚合聚散，
四处游荡。
见到猎物就扑，
凶狠暴戾，
无力不夺，
甚至反噬。
之前，
为了抢占市场，
任正非便给很多中层干部扔下一句话。
先封你一个团长，
没有兵可以招吗？
任正非感慨，
我是听任各地游击队长们自由发挥的，
其实我也领导不了他们。
说的就是这个阶段。
狮子则有了自己的根据地，
有了明确的规则和考核制度，
开始深耕细作，
经营领地并协同作战。
以历代农民起事为例，
对于中央政权来说，
一群四处流窜的暴民不过是险疥之极，
一哄而起，
一哄而散，
旋起旋灭，
不足为虑。
而有了宗教作为指引，
则此起彼伏，
极难扑灭。
如白莲教及其变种，
当有了指导思想，
又有了根据地，
这就是昼夜之患了。
1995年，
史玉柱看中了保健品行业的暴利，
巨人集团开始二次创业。
从电脑行业全力杀入，
他在全国上百家主要报纸上刊登整版广告，
一次性推出12个品种的保健品，
仅仅半个月就收到了15亿的订单。
但是，
市场营销的短板很快就把良好的开局搅得一团乱。
巨人的销售大军主要由两类人组成。
一是走出门不久的青年学子，
有热血无经验，
二是从各个保健品公司跳槽或者挖过来的雇佣军，
有经验无忠诚，
以利合意立散，
情形不妙，
则迅速捞一把撤离。
当巨人雪崩的时候，
在各地市场上频频发生侵吞、
私分公司财产的事情。
集团的巨人堡惊呼。
在我们巨人集团内部，
竟有这么触目惊心的违法违规事件，
几万、
几十万甚至上百万元的资产，
在阳光照不到的地方流失了。
与巨人同样喧嚣一时的三珠集团也步了后尘。
这是一个比华为更加不可思议的公司。
1994年它的销售额为1.25亿元，
1995年就达到了20亿元，
到了1996年1月达到了80亿元。
按照三猪在人民日报上刊登的五年规划，
到1999年，
销售额要达到900亿元。
三周的广告与当初的巨人、
爱多、
秦池等又有不同。
大讲品牌故事，
与卫生局、
医院结成利益共同体，
创造性地走出了一条让专家说话、
请患者见证的路子，
一条广告动辄十几分钟，
反复轰炸。
三猪还首创了四级营销体系及地级子公司、
县级办事处。
乡镇级宣传站和村级宣传员采用人海战术，
把标语刷的遍地都是，
极具创意。
直到20年后，
在广大农村的院墙上，
还能看到这种做法的效仿者。