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大家好
我是李小吕
欢迎大家继续收听
别让管理败在穷忙瞎忙上
今天呢
我们来聊聊授权
收权
要做到收放自如
授权呢
不是最终的目的
而是实现企业发展目标的一种手段
老板通过授权
可以充分调动被授权者的积极性
借助大家的力量
使大家团结在一起
各司其职
把公司的事务做好
而不是把企业的权利分封给各个部署
然后老板当甩手掌柜
因此
在授权之后呢
老板还要学会收权
没有收权同样是行不通的
老板必须对自己有准确的角色定位
只有自己才是企业的真正负责人
长期的负责人
不论属下的管理者多么聪明
多么尽职尽责
多么忠诚可靠
都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力
因此呢
如果老板授权给下属
下属执行不到位
甚至把工作搞得一团糟
这个时候
老板就有必要对权利进行调整
收回授予的权利或另选授权对象
一九八九年四月
宏基公司总裁施振荣任命刘英武为宏基执行总裁
刘英武是何许人也
他是毕业于普林斯顿大学计算机专业的博士
曾在ibm 公司软件开发实验室电脑部担任主管长达二十年之久
在美国电脑界非常有声望
石振荣非常器重他
声称他是宏基全球扩张的秘密武器
并把经营决策权毫无保留的交给他
结果怎么样呢
刘英武上任之后啊
向宏基灌输了他从i bm 带来的中央集权的企业文化
他频繁的召开马拉松式的会议
而且对下属的建议基本不听
下属必须无条件服从宏基的一位经理回忆道
强迫大家同意总裁的观点
与以前洪基的风格大相径庭
施振荣从不会强迫你做任何事
除非你同意或愿意去做
所以很多人便离开了公司
之后呢
刘英武又做了一系列收购的决策
但基本上以失败告终
他从外部聘来了九个高级管理人员
为此公司损失巨大
人心浮动
这一切都被施振荣的妻子叶子华看在眼里
为此啊
他向施振荣抱怨
说他不看事实与真相
渐渐的
施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误
他说道
我认为ibm 是世界上管理最好的电脑公司
刘英武理所当然比我更有能力和经验
但他不是企业家
我对他授权太多了
太早了
一九九二年
施振荣开始重长帅旗
他决定按自己的方式塑造宏基
而不是效仿ibm 公司
在这个案例中
施振荣虽然在授权之后收权了
但是由于收权不及时
导致企业损失严重
这种现象值得每个管理者
尤其是企业老板深思
俗话说
水满则溢
月满则亏
授权与收权是一对矛盾的统一体
总是此消彼长
在企业管理实践当中
随着企业处于不同的发展阶段
实际情况也会有所变化
因此
授权还是收权
应该结合实际情况
根据具体需要来授权和收权
那么
哪些权利该受
哪些权利该收
这个问题不好一概而论
而要求管理者根据企业的具体情况来决定
一般来说啊
涉及到企业命脉的权利不能受
比如战略决策
财务决策等
应由老板掌控
而一些带有方法性的具体事务的执行权限
完全可以授予给员工
以充分发挥他们的能力
在授权之后啊
如果出了问题
管理者应该立即授权事情进行检讨
思考问题出在哪里
找出症结
如果发现被授权者能力不够
无法胜任工作
应立即收回权利
然后选择被适合的对象进行再次授权
如果被授权者圆满完成了工作
应予以肯定和奖励
然后顺理成章的收回权利
要做到一事一授权
一事一收全
授权起始于任务的开始
收权起始于任务的完结