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点击复制有了前面的基础，
华为基本法的出台也就水到渠成了。
这是中国现代企业史上最规范、
最全面的一部企业法。
包括了企业发展战略、
技术研发、
人力资源配置、
部门建设等，
可谓包罗万象，
由中华人民大学的6位学者起草。
与一般的企业管理法不同，
在基本法起草前，
任正非就明确提出了他的要求。
我们要逐步摆脱对技术的依赖、
对人才的依赖、
对资本的依赖。
使企业从必然王国走向自由王国。
所谓必然王国，
是指人们在认识和实践活动中，
对客观事物及其规律还有没有形成真正的认识，
而不能自觉的支配自己和外部世界的一种社会状态。
自由王国则是认识了客观事物及其规律，
并自觉依照这一认识来支配自己和外部世界的一种社会状态。
人们只有走进了自由王国，
才能释放出巨大的潜能，
极大地提高企业的效率。
但当您步入自由王国时，
您又在新的领域进入了必然王国。
不断地周而复始，
人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。
华为未来会成为一个什么样的企业？
基本法第一章第一条就给出了明确的答案。
在不久的将来，
华为将成为世界级的领先企业。
要实现这个目标，
就必须持之以恒的保持奋斗。
任正非采用了时刻保持外部压力的做法。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，
我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，
使内部机制永远处于激活状态。
这一条的提出受到了很大的质疑。
华为真的永远不进入信息服务业吗？
信息服务业大有可图，
华为为什么要站在河边，
眼睁睁看着别人捞鱼？
最后，
任正非启动了他的最终决定权，
一槌定音。
除了不与运营商争利，
任正非也有他特别的考虑，
进入服务业有什么坏处呢？
自己运营的网络，
卖自己的产品时，
内部就没有压力。
对优良服务是企业生命的理解就会淡化。
有问题也会推诿，
这样是必死无疑的，
这是一生先置于死地。
也许会把我们逼成一流的设备供应商。
华为必须坚守主业，
将有限的资源聚焦在主航道，
而不去刻意追求多元化，
不刻意追求企业规模。
多元化是很危险的，
新业务与主业务关联不大时，
结果十有八九会死。
这样的新业务不是三头六臂。
而是假肢。
华为必须成为一个永远敢打硬仗，
永远用外部压力促使内部保持艰苦奋斗作风的公司。
华为人必须是永不懈怠的狼。
华为永远准备赚辛苦钱，
如果有一天华为可以轻松的赚到一大笔钱，
华为的生命也就快要结束了。
而当时轻松赚快钱，
最显眼的就是网络服务业。
互联网的到来改变了整个世界，
在人类历史上，
硬件第一次显得不那么重要。
信息、
娱乐和服务成为经济的一极，
吸引了无数资本呼啸涌入，
也造就了一批明星互联网公司。
行业戏称，
风口到来，
猪都能飞起来。
但互联网经济的弱点也是很明显的，
任正非等老一辈企业家虽然也拥抱互联网时代。
却明显更为谨慎保守。
2000年it泡沫果然破裂，
任正非冷静的点评道。
大家想想当时的情况，
那时好想，
钢铁玩完了，
汽车玩完了，
什么都玩完了。
只有搞信息才赚钱。
触网即发，
无往不胜。
所有的上市公司，
不管是卖鸡蛋的还是卖鸭蛋的，
只要有一个点，
Com,
几百亿、
几千亿就圈进来了。
我当时就认为这是极不正常的，
道理很简单，
也很朴素，
人们不能吃信息、
穿信息、
住信息，
粮食不要了，
房子不要了，
汽车不要了，
然后人们就富裕起来了。
怎么可能？
因此，
在新经济虚拟财务的推动下，
人们非理智的追捧，
制造了整个世界对网络企业的大泡沫。
资本时代的到来，
将互联网经济的弱点放大到了极致。
2017年11月，
华为首席管理科学家、
基本法起草者之一的黄卫伟教授在一个管理高峰论坛上做了一次演讲。
他认为，
互联网导致经营目标的短期化，
厚积薄发在今天被当作愚不可及，
而华为成功模式的核心逻辑恰恰就是厚积薄发。
当然，
最近几年，
华为还是进入了信息服务业。
开拓了云壁记，
打破了基本法的束缚。
这同样是形势所迫，
虽然5g即将到来，
华为在5g上发力甚早。
2016年，
华为的极化码方案最终战胜之前具有垄断地位的高通。
爱立信等著名公司的短码方案成为5g控制信道EBB场景编码最终方案，
不过运营商已经到达了天花板。
相应的，
基站和通信设备也到达了天花板。
2017年，
华为的运营商业务增长基本停滞，
永不进入信息服务业已经不适应当前的局势了。
其实早几年，
运营商与互联网企业的优劣知识已经开始逆转，
两者慢慢沦为高速公路一样的基础通道。
硬件不再重要，
微信、
支付宝等应用反客为主。
这个现象不仅出现在中国，
相应的通讯设备的重要性也降低了，
任正非不寻找新的出路，
华为就会慢慢枯死。
基本法让华为名声大噪。
人们突然发现，
在改革开放前端的深圳，
一个土生土长的民营公司竟然飞速成长为通信设备行业的小巨头，
而且是一个有了自己独特企业文化和制度，
有着远大理想、
将来有可能走向国际的潜力股公司。
很多企业和政府领导都把华为视作标杆，
纷纷前来华为视察、
学习、
观摩，
这大概是任正非决定起草基本法时没有想到的。
外界的赞誉，
任正非并不在意，
因为他的本意并不是要拿基本法做华为的门面。
不是出于宣传的目的而做出一个华而不实的东西。
它是为了规范和发展内部动力机制，
促进核动力、
电动力、
由动力、
煤动力、
沼气动力等一起上沿着共同的目标，
是使华为可持续发展的一种认同的记录。
如果认为基本法仅仅是个形象工程，
那就太小看他了。
也看出了任正非的一片苦心，
他从一开始就为华为确立了各方面的基本规范，
统一了思想和风格，
指明了前进的方向。
同时代，
很多公司做大后遇到的发展方向、
利益分配、
管理模式、
公司文化等难题，
华为从一开始就悄然解决了。
基本法的落实是一个润物无声的长期过程。
2003年，
任正非请来IBM的专家给华为打分，
验证基本法给华为的改变到底有多大。
没想到经过专业评测，
华为的平均分只有可怜的1.8分，
5分为满分。
而要称得上管理高效规范，
得分至少要在3.5分以上。
1.8分与任正非设想的至少2.7分有相当大的差距，
可见理念要深入人心是多么困难和漫长。
可惜的是，
经过一整年的继续改进，
2004年华为的平均分便提高到了2.3分。
2006年基本法在此修订，
增加了华为产品研发和战略规划的主要目的是丰富人们的沟通和生活这类新内容。
并看重以聚焦客户关注的挑战和压力，
提供有竞争力的通信解决方案和服务。
持续为客户创造最大价值，
为奋斗使命。