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今天我要给大家解读的这本书
就是互联网时代的人才变革
企业的发展关键在于人才
长期以来
企业如何吸引和留住人才成为企业生存和发展的首要问题
为了留住有价值的员工
经理们愿意支付高薪
分享股份
甚至提供终身职位
但是人才也要保鲜
普通员工很难跟上知识更新的步伐
不能终身满足企业的需要
对于优秀的人才来说
他们希望有更大的发展空间
所以当机会来临时
他们会选择跳槽
如此一来
企业与员工之间缺乏互信基础
人才流失
人才流失
而优秀人才却因不断寻找新的机会而不能充分投入工作
面对这种两败俱伤的局面
企业与员工之间需要建立一种全新的关系框架
使企业与员工之间的关系由交易变为互惠关系
今天我们解读的这个联盟
给企业和个人指明了这样一条道路
本书由里德
霍夫曼 本
卡斯诺查
克里斯叶三位作者组成
他们是美国商界精英
里德
霍夫曼是世界上最大的社交网站领英的创始人之一
也是硅谷著名的风投公司greylock创始人
硅谷人卖往
本
卡斯诺察也是硅谷的一位杰出企业家
嗯
深夜周刊称他是美国青年企业家中的佼佼者
克里斯耶是哈佛商学院的MBA学位
p
works公司营销副总监
在本书中
三位作者提出了一种全新的合作模式
鼓励企业与个人相互信任
相互投资
互惠互利
实现双赢
通用电器董事长兼首席执行官杰夫
伊梅尔特高度赞扬了这一模式
认为这是培养现代人才的精髓所在
接下来
我将围绕如何创创建一种新型雇佣模式来为您解读本书的三大要点
第一
如何通过实施任期制建立联盟模式
第二
如何最大限度的挖掘员工的人脉资源
建立深层次的联盟
第三
如何把员工转化为长期的企业人脉
实现终身联盟关系
首先是第一部分
通过实施任期制建立联盟模式
在传统企业中
管理人员是员工为下属通过提供就业保障和固定收入来换取员工的忠诚度
联盟就不一样了
他们的管理模式更像是一个团队
就像是一支职业球队
队员们为了达到进球的目标
聚集在一起
相互信任
相互投资
共同受益
把团队的成就作为实现个人价值的最好途径
实现这种互惠联盟模式的根本方法是实行任期制
先解释一下吧
任期一词来源于军事上的服役期
这里指的是企业重新规划
重新划分员工职业生涯
形成一系列连续的时期
通过一步一步的磨合
加深彼此之间的信任
形成联盟
员工的任期大致可以分为轮转期
转型期和基础期三种
轮换期通常针对入门级员工或高度标准化的员工
是一种有时间限制的标准化培训
可以帮助新员工从校园过度到职场
或者从以前的工作环境过渡到新的环境
这个轮回期就是为了评估彼此之间的契合度
如果契合度高了
就能决定后续的人气
但是如果有一方的表现不符合
这么这个员工就会被开除
这和传统模式中的试用期非常相似
许多硅谷一流的公司都采用了这种模式
通过培训初级员工的课程
就像谷歌人力资源不一样
嗯
他们雇佣刚毕业的大学生参加二十七个月的标准化轮换
在这段时间里
新员工可以尝试三个不同的职位
以确定他们之间是否合适
在磨合的过程中
企业和员工的目标不可能百分之百一致
大部分人都有自己的目标和兴趣
这就需要目标协调
强调企业和员工之间的共同价值观
以实现目标的统一
目标协调是如何实现的
首先
企业要确立一种能使员工产生强烈认同感的特定使命和价值观
比如沃尔玛的使命就是为人们省钱
改善生活
当公司建立了自己的使命和价值观之后
需要通过一对一的谈话来了解每个员工的职业理想
比较企业目标和个人目标
找出不同点
达成共识的关键在于调整和妥协
比方说
一个软件工程师的职业目标是希望提高自己的技术水平
但是公司并不想花太多的时间去培训员工
所以可以安排一个能够提高技能水平的工作岗位
转型期不同于转型期
转型期更具个性化
更侧重于完成特定任务
在管理者与员工一对一协商
在转型期
企业给予员工很高的信任
使其在任期内大展身手
通常这段时间大约为二至五年
在第一年获得与职位相关的重要背景知识
第二年体现个人价值并留下个人烙印
第三至第五年是成功和继续努力的阶段
如果一个雇员认为这是他的最后一份工作
而公司希望他一直工作到退休
那么他就处于基础阶段
而这段时间里
管理者和员工保持高度的一致性
双方坦诚对话
互相信任
共同承担相应的责任和义务
此时
企业已成为员工职业乃至生活的基石
员工更是企业的根基
最理想的情况是
大多数公司的高管都应该在基础阶段
像苹果
亚马逊
谷歌这样的公司
高管平均任期超过十年
这三个任期各有千秋
轮换期可以帮助企业雇佣大量的员工
让他们在稳定和容易理解的岗位上工作
转型期能给企业带来专业技能和经验
基础期帮助企业留住长远眼光的员工
这三者的最佳组合取决于具体的市场环境
硅谷的企业
包括初创企业
他们主要依靠大量的转型期员工
再加上少数基础期和轮转期员工
这些员工可以提供优秀的工作表现和适应能力
管当前任期结束前
管理者与雇员应相互沟通
以决定是否继续担任下一届任期
这一过程成为任期协商
协商的方式主要是通过一对一的对话来完成
以消除不确定因素
甚至为未来制定目标
一般而言
这样的对话通常会产生两种结果
一是继续合作
二是不再合作
如果继续合作的话
他就要开始新的任期了
对雇员来说
延长任期或延长任期可以使他们的工作继续下去
而公司也可以利用自己打下的基础
不需要再培养新人
从头再来
如果不能合作
那就试着建立关系吧
虽然经理们最担心的就是失去有价值的员工
但是还是会有各种各样的原因
没有一家公司可以永远留住优秀的员工
与其措手不及或不欢而散
不如开诚布公地谈一谈离职的可能性
帮助他分析和评估面临的选择
如此一来
就算不合作
也能保持情感上的联系
这对建立长期联盟有好处
关于如何和以前的雇员建立关系
我们将在后面详细介绍
实施任期制的关键在于进行高度信任和高度诚实的对话
使双方能够进行明智的对系
当公司经理和员工采用这种对话方式时
双方都能集中精力在中长期收益最大化
创造更大的蛋糕
创造更多的创新弹性和适应性
第二部分是如何充分挖掘员工的人脉资源
构建深层的联盟
在传统的雇佣模式中
管理者注重员工的工作效率
员工更关注于企业内部的价值
事实上
在这个不断变化的时代里
不管是公司还是员工
都需要关注外界的整体环境
首先
关系网是新的信息来源
可以激发创新
通常
管理人员会从行业中的朋友那里获取信息
从而做出决策
员工人数众多
人脉复杂
作为一个信息员
对于企业来说是非常有价值的
员工在利用自己的人脉时
员往会听取来自不同背景
不同专业领域的朋友们的意见
从而激发他们的想象力和创造力
因此
企业应该鼓励员工在个人关系网上投资
其次
人脉信息也会带来一些隐藏的数据
在这个高度网络化的时代
员工通过网络获得的信息比官方渠道要多得多
美国paypal公司凭借其员工人脉情报
击败了竞争对手billpoint公司
并以十五亿美元收购了一倍
paypal员工与billpoints员工私下交谈时发现billpoint更注重与银行建立深层次的联系以及打击欺诈行为
而不注重使用便利票的员工收集到这些信息后
将这些信息反馈给当时任执行副总裁的霍夫曼
让企业及时调整战略
把使用方便放在第一位
这符合易备平台上大多数企业的理念
企样才能吸引更多的顾客
企业帮助员工建立人脉
不仅可以获得更多的商业信息
还可以进一步巩固员工和企业之间的关系
那么怎样才能让员工把人脉信息带回公司呢
策略主要有四种
第一个策略就是雇佣有关系的人来招聘特定职位的员工
比如销售人员
首先要考虑的就是人脉能力
在面试过程中询问求职者最有能力的职业伙伴是谁
找不到他们
帮他们解决问题
然后评估求职者的关系网
需要注意的是
人脉力量并不等同于在社交媒体上有多少粉丝
而在于你能否利用这些关系来获取有用的信息
找到有关系网的人非常重要
并且教会员工如何通过交谈和社交媒体获取信息
这是第二个策略
首先要做好准备
让他们向朋友询问一些问题
比如客户对使用感如何
以及我们应该和哪些业内人士打交道
市场上新出现的竞争者是谁等等
员工应根据自身情况设置问题
与朋友交谈
公司应建立相应的激励机制
鼓励员工将有价值的信息反馈给管理层
风险投资公司德森followers每一次合伙人会议开始时
都会提供一百美元的奖金
用于奖励最好的小道消息
增加商业信息
作为决策参考
第三个策略是帮助员工建立人际关系
企业应该鼓励员工在网络平台和社交媒体上创造出对公司最有利的形象
在条件允许的情况下
为员工提供人脉基金
专门用于员工与朋友共进晚餐或喝咖啡
helpsport是市场自动化服务领域的领头羊
推出了学习餐系统
让所有员工都能请别人出去吃饭
只要这些员工觉得自己可能会有收获
当然
这也是联盟企业的优势所在
因为企业和员工之间的信任度很高
互相投资
这样才能保证钱花在正确的地方
而不会浪费在没有效率的社交活动上
如果条件不允许
他们也可以利用会议室吸引更多的人
这是一种低成本的方式
鼓励员工与外界接触
在领英
任何员工均可使用本公司的任何房间
空间或设施
并接待任何外部团体
第四种策略是让员工学会分享信息
员工因定期与同事沟通所获得的信息及时转化成解决方案
来自英国的lily家具设计公司
每位设计师必须每月向同事介绍自己的研究成果
公司不仅可以帮助设计师建立个人关系网
也可以确保他们的观点能够在整个公司传播开来
公司曾有一位滑板爱好者
曾与一位滑板公司的朋友合作研究制造技术
结果该公司利用这一途径推出了第一个融入滑板层的家具产品
联盟建立在企业和员工之间为彼此创造价值的基础之上
员工利用人脉获取信息
构成了互惠联盟的有机组成部分
在这个联盟里
雇佣关系可能会改变
但是可以终身保持联盟关系
这是第三部分
如何建立新型的终身雇佣关系
通常情况下
很少有企业能够与前任员工保持良好的关系
而且员工也不会意识到前任在他们的职业生涯中所扮演的重要角色
但是对于联盟来说
彼此都有一个原则
那就是互信互利
即使员工离开了公司
公司仍然和他保持着良好的关系
这时
以前的员工组成的同事关系网就成了公司强大的关系网
良好的同事关系网可以带来四个意想不到的效果
人才方面
可以使原来离职的员工成为回头客
继续忍气吞声
这些人能把外部的观点与内部流程结合起来
从而创造出独一无二的价值
在情报方面
前雇员具有内外双重视角
能够客观的指出公司存在的问题
比方说
当一个前雇员测试一个新产品的时候
他提供的反馈要比现在的员工更加诚实和有效
客户方面
前员工很容易成为客户或推荐客户
因为他们对公司的产品和销售定位非常了解
在品牌方面
前员工的观点会因为独立于原公司而变得更有说服力和可信度
这将帮助企业招聘人才
这取人脉信息
推荐客户
加速良性循环
从这一点来看
麦肯锡咨询已经做到了极致
麦肯锡对离职或退休的员工非常友好
以至于这些员在离开公司多年之后
仍然用我们来称呼麦肯锡
这些人遍布全球商界
拥有庞大的人脉网络
被称为麦肯锡集团
他们向企业提供信息
推荐人才
甚至提高销售
这也是麦肯锡能够在众多竞争者中脱颖而出的原因
既然有这么多意想不到的角色
那么如何才能建立起同事之间的联系网络呢
主要包括四大步骤
首先
建立周详离职机制
在员工离职的时候
一定要建立起公司层面和个人层面的联系
尽可能的获取联系方式
专业知识以及未来对公司的帮助等等
公司也应该建立一个数据库
包含所有以前雇员的信息
包括电子邮件地址
电话号码
博客信息
微信账号等等
其次
选择同事网络中的成员
建立同事关系网络最简单的方法就是包括所有以前的员工
但是这样做也有很大的风险
比如个别前员工可能会为竞争对手工作
对同事的关系往不利
甚至挖走公司的人才等等
所以要慎重选择同事联络网络成员
尽量排除潜在成员
解决办法是对不同的前雇员进行区别对待
并有选择的给他们提供福利
比方说为前明星员工提供更好的服务
以换取更高的回报
而且这也是一种限制
如果前任员工做出了对同事是网络不利的事情
很可能会失去这个福利
这里为了明确定义与前雇员关系的期望和利益
要建立终身联盟
就像雇佣联盟中的其他成员一样
采用互惠的方式实现双赢
这需要企业为他们提供真正的利益
作为回报
给前任员工提供奖励的常见做法有很多种
比如设立员工推荐奖
奖励前员工推荐优秀人才
给产品打折
给前任员工提供福利
征求建设性意见等
此外
还颁发了对优秀前员工的正式荣誉等等
这样的话
就算他们不是公司的人
也能成为公司的重要成员吗
最后
在现有员工和原员工之间建立联系
在公司同事网络活跃之后
要加强现有员工的联系
使联络网发挥作用
公司管理层也应该制定维护网络的计划
然后才需要前员工的贡献
通过定期组织前员工活动
发送专题邮件
加深彼此间的联系
数字营销公司hopesport的同事联络网就是这样一种
组织原公司高管定期参加同事聚会
使双方始终保持密切联系
其实
无论是实行任期制
挖掘员工的人脉资源
实现终身联盟关系
关键在于相互信任
相互投资
互相帮助
遵循合作共赢的原则
而不仅仅是管理者和被管理者之间的关系
这是一种符合人性的管理模式
也是激发员工积极性最好的人才机制
对于陷入人才迷茫的企业而言
借鉴具有重要意义
好联盟这本书将为您解读到这里
来听听笔记
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明天见