00:00/00:00
外链地址
https://www.eemp3.com/audiofile/26f037b0f4fbea4599f2e9829f67b32e.mp3
点击复制
本字幕由TME AI技术生成
今天为您解读的是火线领导
这本书告诉我们啊
当领导犹如踏过火线
置身于战场
我们如何才能在重重危险和复杂斗争中生存下来
你可能觉得有点奇怪
当领导多好的事儿啊
别人都得听你的
哪来的危险呢
哪来的火线和战场这些耸人听闻的词儿呢
别急
先听我讲两个真实案例
第一个是厄瓜多尔前总统马瓦德
马瓦德在上任后很短的时间内就结束了于邻国长达二百多年的战争
成为了万民拥戴的国家英雄
战争刚结束
他又马不停蹄的抓经济
不知疲倦的工作
出台了很多经济政策
然而啊
仅仅一年之后
他的支持率大幅下滑
在游行示威和军事政变的双重挤压下被迫下台
这是在政界
企业界的例子就更多了
美国惠普公司的前CEO卡莉
菲奥丽娜从前台接待做起
一路顺风顺水
两度登上财富杂志五十大商业女强人的榜首啊
成为惠普CEO之后
菲奥利娜展开了一系列大刀阔斧的改革
可惜效果不佳
口碑一落千丈
最后在一场董事会政变中被踢出局
直到现在
人们说起菲奥利娜
总是会给他贴上搞垮了惠普的标签
所以啊
如果只是做点常规性的管理
当领导自然算不上什么太危险的事儿
但总有些时候
你得带领和督促人们直面挑战
做出改变
危险也就随之而来啊
这个规律不仅适用于总统和CEO
也适用于想要推动组织进步的普通人
比如你提出一项不受人欢迎但却对工作至关重要的建议
或者是你看到大家对明显存在的问题避而不谈
而你直接把问题拎上了台面
不管你站不站理
总有一些人会拒绝改变
并且把矛头指向你
以各种意想不到的方式对付你
甚至把你打倒在地
再踏上一万只脚
这时候啊
那你作为一个想推动变革的人
该怎么规避风险呢
这门火线领导就是专门谈这个问题的
本书的第一作者是哈佛大学著名的领导力大师罗纳德
海飞兹
作者注意到
市面上绝大多数谈领导力的书
都是正面去讲怎么推动变革
而很少有人提到变革给领导者本人带来的风险
他写这本火线领导的目的
就是提醒领导者注意潜在的危险
安全穿越火线
可以说
这是一本非常实用的领导逼坑指南
我对这本书的解读分为两个部分
首先谈谈推动变革为什么容易失败
领导在推动变革时可能遭遇什么样的危险
然后来看领导者该怎么规避这些危险
下面进入第一部分
领导变革为什么有这么大概率会失败
领导变革失败的最主要原因啊
是人们对变革天生具有抗拒心理
不管你带领的是大型上市公司
还是仅仅几个成员的销售团队
只要你试图推动组织变革
你就是在要求大家放弃一些东西
有可能是既得利益的损失
有可能是工作负担的加重
这些是比较实际的摆在明面上的因素
此外还有隐藏在暗处的因素
包括日常的工作习惯
思考方式和深层次的价值观的改变
这会让人们对自己的身份认同感受到冲击
在被动接受变革的人看来
未来的前景是不是光明不好判断
但眼下转型的痛苦却是实实在在的啊
那如果能延迟改变的进程
回归到舒适的老样子
那该有多好
那么
人们为了抗拒变革
会做出怎么样的反应呢
换句话说
你会面临怎样的危险呢
有三种常见的形式
那第一种形式是边缘化
让你在组织中靠边站
彻底丧失存在感
本书作者认识一位美国卫生部的官员
他是那里的老员工
受到同事们的尊敬
直到有一次啊
他对上司力推的一项计划提出了强烈的质疑
上司怀恨在心
那一天他去上班的时候
发现自己的办公桌已经被挪到了走廊里
手头的工作也被转交给了其他人
这位官员难以忍受这样公开的羞辱
很快辞去了职务
这个部门里也不再有不同的声音
这是最直接的
不加掩饰的边缘化
不过
有时候边缘化会以提拔的形式出现
比如一位小学校长在美国一所贫困学校里工作
他尝试对学校进行一系列的改革
深受学生和家长的好评
但是这些措施触动了一些老师的利益
在老师们的集体撺掇下
这位小学校长被提拔到总部担任顾问
在老师们看来
学校从此恢复了井然有序的平静生活
除了最直接的边缘化和提拔式的边缘化
还有的边缘化是为你设置不合理的边界
比如人们可能告诉你
你的作用不可替代
你的价值别具一格
你是某个领域的专家等等等等
那乍一听似乎是对你不吝赞美之词
但实际上
他们真正的想法可能是把你塑造成这个组织中的异类
把你限制在一个特定的角落里
当你想冲出狭小的领域
对大家发表什么观点时
没有人认真听你说话
那当然
如果你是公司的老大
那没人动得了你
也没法把你边缘化
这时候你推动变革就一定能成功吗
哎 未必
他们会采用第二种形式
分散精力
想办法用日常琐事填满你的日程表
拖延你的变革计划
当领导的人啊
都会有身不由己的感受
那就是时间不是自己的
而是下属的
身居高位的领导者
很容易迷失在其他人的各种请求里
本书作者有一位朋友
新官上任
到政府机构担任一把手
这个机构负责社会福利方面的工作
年度预算高达数亿美元
那多年来
这个朋友他其实一直都在观察这个机构的运作
脑袋里攒了一长串的改革措施计划
在上任之后大力推行
他已经预料到
在这里工作多年的老油条们不会欢迎他的改革
但他没想到的是
真正上任之后
他每天的日程都安排的满满当当
有看不完的邮件
开不完的会
而且每个会议看起来都那么重要
在整个职业生涯中
他从来没有这么忙过
听完他的详细讲述
海飞兹认为
这是他的下属们已经达成了默契
联合起来采取手段
让新领导在日常琐事中无暇分身
这比直接反对他
冲撞他来得更加隐蔽而有效
抗拒变革的第三种形式是人身攻击
当反对者对变革不满到极致的时候
他们甚至会采用谋杀的手段来解决领导者
以色列前总理拉宾是一个典型的例子
它推动了以巴双方的和平进程
但以色列的极端分子难以接受以色列在和平进程中必须做出的妥协和损失
结果拉宾遇刺身亡
除了这样极端的例子
大多数人身攻击会拿恶毒的语言作为武器
指责你的性格
能力或者弱点
歪曲你真实的看法
引起人们对你的误解
前边提到的惠普前任CEO菲奥丽娜
由于实施了大量裁员
内部人称杀人女魔头
如果你觉得这些风云人物离你太远
不妨看看伴侣之间是怎么吵架的
当其中一方想建设性的讨论某个问题
改善相处模式
那另一方只需要来上两句人身攻击
前面那个人立刻被带骗
也用人身攻击的方式给予回应
当初的建设性问题早就抛到脑后
好
我们前面讲了三种人们抗拒变革的方式
把你边缘化
故意分散你的精力进行人身攻击
这些抵抗都可能破坏变革
迫使你出局
当领导的得记着一句话呀
叫水能载舟
已能覆舟
更何况你还要变革
那就无异于逆水行舟
翻船的可能性更大
那怎么办呢
最重要的一点就是
不要想当然的认为
只要你讲的在理
退行变革是为大家好
就会一呼百应
直接大干快上
事情没那么简单
相反啊
你必须充分重视那些潜在的障碍和阻力
讲究策略
变革的策略
也正是我们在第二部分要讲的内容
具体来说
可以分为两个方面
第一个方面是分析局势
赢得支持
在推动一项变革之前啊
你得首先弄清楚
大多数人对这些事情是怎么看的
是积极关注呢
还是漠不关心呢
是由衷支持呢
还是暗暗抵制呢
有时候
你可能会迷失在各种细节中
无法清楚的看到事情的全貌
这就好比呀
当你来到舞厅里
你在跳舞嗨的时候
你只能看到你周围的那几个人
大家动作都差不多
跳的很投入
你以为全舞厅的人都是这副模样
但是当你来到舞厅二楼的阳台向下俯视
你才发现
大多数人的舞姿都不咋地
更像是在群魔乱舞
只有几个高手特别突出
同时还有不少人离得远远的
根本没有加入进来
所以啊
要分析局势
最重要的就是迫使自己从参与者的角色中抽离出来
走上阳台
站在一个旁观者的角度观察这一切
你才能看到全局的走向
这是每个人经过练习都可以掌握的技能
练习的方法也很简单
在参加内部会议时就可以进行
当你不需要发言时
你可以把椅子稍稍往远离会议桌的方向移动一点点
这样的好处是啊
你会从心理上暗示自己
除了参与当下的讨论之外
你还肩负着分析局势的任务
然后问自己这么一个问题
此时此刻
这里究竟在发生着哪些事情
你的眼里不再只有发言的那个人
而是开始观察会议室里各个角落的情况
每个人的表情是紧张还是放松
是专注还是分心
他们的肢体语言是怎样的
他们当下的态度更偏向哪一种
是支持还是阻挠
是密切关注还是置身事外呢
其中某个人在这个组织中的地位怎么样
其他人和他的关系如何
从人们的言行中能不能看出这个组织的文化是什么样的存在哪些问题
从很多会议中
我们都可以看到一些蛛丝马迹
好
当你对局势有了大致的了解
接下来就是要赢得支持
把朋友搞得多多的
把敌人搞得少少的
你需要找到盟友
建立一支核心团队
和你一起推动整个局势的发展
有时候
潜在的合作伙伴往往会提出自己的利益主张
从而在一定程度上改变你的理念
这时候你有可能想放弃合作
但是为了获得盟友支持
妥协是必要的
此外呢
你也要和反对派保持联系
关注他们的动向
了解他们的想法
看看有没有消除误会
达成双赢的可能
是不是存在一个大家都满意的解决方案
当然
不是光注重与盟友和反对派的关系就行了
你必须积极的赢得大多数人的支持
从群众中来
到群众中去嘛
这些人和你的计划往往没有实质性的利益冲突
是相对容易争取的力量
要注意的是
当你号召人们做出改变时
你需要切身理解对方的感受
能清楚的说出他们在情感上
在价值观上受到了哪些冲击
有时候领导者被赶出局
仅仅是因为他们不懂得认可别人需要做出的牺牲
要知道
当你希望人们做出改变的时候
可能你个人觉得这没什么
但在其他人看来
这已经是个很大的挑战
所以
赢得群众支持的最好方法就是以身作则
把你的宣传口号付诸实践
让人们看到你坚定的立场
在这本书中
提到了这样一个案例
帕特森是一家地方报纸的总编辑
他致力于把这份报纸再提升一个高度
在读者心目中形成无所畏惧
强硬有力的媒体风格
为此
他倡导报社的编辑们改变报喜不报忧的传统
更多的代表弱势群体发声
同时毫不留情的揭露精英阶层的种种丑态
但是这个变革的难点在于
那些名声显赫的组织和个人
一旦受到媒体批评
不会善罢甘休
这让报社的编辑们不敢正面挑战
帕特森的倡导
整体效果十分有限
一天晚上
帕特森到同事家参加聚会
开车回家的路上
哎不小心和旁边的车发生了剐蹭
警察闻讯赶到
发现帕特森居然是酒后驾车
要依法逮捕他
帕塔森立刻开始打电话
不是给他的律师
而是给他手下的执行主编
请他在第二天的报纸上报道自己被捕的消息
而且是要头版头条
执行主编就回答说
按照报社的惯例
只要酒后驾车没有造成实质性的伤害
我们就不会做报道
哪怕酒驾的是当地的社会名流
然而帕特森坚持自己的意见
他要保证自家报纸能够像他倡导的那样
对社会名流的负面新闻毫不客气
他很清楚
今天就是他践行和检验自身承诺的特殊机会
如果他做不到
那他也不能指望下属们能够真的做出改变
就这样
奇特的一幕出现了
一家报纸在头版头条报道自家总编辑被捕的光荣事迹
这个大卦很快成为街头巷尾热议的话题
从此
报社的编辑们深受鼓舞
在负面新闻的报道上越来越放得开
帕特森的以身作则收到了意想不到的气效
另外还要注意的一点就是
以身作则不意味着你要大包大揽
把所有活都接了
不知道你有没有做过类似的事儿
在其他人
尤其是你的下属向你求助的时候
你努力的为他提供解决方案
甚至亲自上手
热火朝天的干了起来
哎
这其中的风险在于
由于是你直接提供了解决方案
那这意味着其他人并没有真正参与到变革中来
而且一旦你提供的解决方案不能奏效
人们会把矛头指向你
所以
虽然是你在主动推动变革
但并不意味着你要事事亲力亲为
而应该把工作放回原位
把解决问题的责任还给需要承担他的人
打好了群众基础
赢得了大部分人的支持
接下来的第二个方面就是在推动变革时
要注意捕捉时机
掌控节奏
选择一个成熟的时机
能够极大的提升变革成功的可能性
那怎么判断时机是不是成熟了呢
有这么几个标准
第一个是关注
人们是否被其他事情吸引了注意力
如果组织中大多数人都在应对别的危机
那就很难让他们转过身来关注你的问题
第二个是信息
人们是不是掌握了充分的信息和有关的概念
如果你没有向人们准确传达你的信息
他们就没办法理解你的意图
没办法搞清楚你的计划会为他们带来什么样的未来
第三个最重要
就是解决问题的紧迫感
这个问题带给人们的负面影响是不是已经足够的严重了
一般来说
问题越严重
对变革就越有利
反过来呢
如果没有遇到太大的困难
人们就难以感受到变革的需要
按照这三个标准来衡量
吸引了关注
传播了信息
造就了紧迫感
那就是一个推动变革的好时机
当然
也很有可能评估之后
你发现答案是否定的
当下的情况不满足这三个标准
怎么办呢
最自然的方式就是耐心等待
既然时机还不成熟
咱们宁可暂时折服
也不要仓促形事
打草惊蛇
否则反对者可能不会给你第二次的机会
其实啊
有时候一个小小的突发事件就能起到催化剂的作用
让局势快速的朝有利的方向发展
这本书里举了美国黑人民权运动的案例
美国南北战争结束后
种族歧视仍然很严重
法律明确规定了白人和黑人在公共场所的不同待遇
但那会儿黑人刚刚作为奴隶解放出来
觉得自己能有人身自由就不错了
不就公共场所受点气吗
有什么不能接受的呀
你看
这就是时机未到
就这样过了将近一百年
直到一九五五年
在蒙科马利市
一位倔强的黑人妇女在公交车上拒绝给白人让座
被逮捕进了监狱
这件事激发了当地黑人的愤怒情绪
当地一位原本名不见经传的黑人牧师振臂一呼
发起了声势浩大的抵制公交车运动
他就是马丁
路德金
在那之后
马丁
路德金获得了崇高的声望
进而成为全美国黑人的民权领袖
他领导的黑人运动迫使国会于一九六四年通过了新的民权法案
在这个例子中
突发事件成就了推动变革的事迹
但是
突发事件是可遇不可求的
等不来这样的突发事件怎么办呢
那也没关系
可以通过精心的策划制造时机
刚才提到啊
美国国会通过了新的民权法案规定
美国黑人可以在公交车
餐厅
洗手间这些公共场所享受和白人同样的待遇
不过
法案刻意回避了一个尖锐的矛盾
那就是黑人在政治选举中还一直没有投票权
当时的美国总统林登
约翰逊是马丁
路德金坚定的同盟
但是就连他也认为
解决黑人投票权的时机还不成熟
可能还要再等很多年
马丁
路的金回答
我们黑人已经等待了太久
明年我们就要继续搞事情
约翰逊不建议他这么做
但约翰逊也承诺
如果马丁
路德金能够引发美国民众解决黑人投票权问题的紧迫感
他愿意动用总统职权
向国会提交投票权法案
第二年春天
马丁
路德金在一个叫塞尔马的小城市组织了黑人投票权的游行示卫
那之所以选择塞尔玛
是因为当地的治安官是一个臭名昭著的白人至上主义者
很可能对游行采取极端措施
果然呢
游行队伍受到了警察的殴打
而提前安排好的电视台摄像机顺利的捕捉到需要的镜头
把白人警察对黑人民众的血腥殴打呈现在每一个美国家庭的电视机上
塞尔玛事件制造出的舆论声势
为林登
约翰逊总统扫清了障碍
投票权法案终于尘埃落定
可以看出来啊
那塞尔玛事件从头到尾都在马丁
路德金的掌控之中
精心的策划造就了成熟的射击
也让这次变革赢得了社会的广泛支持
好的 对
我不知道
你看
在这个案例当中
除了精确的捕捉时机
对变革节奏的掌控也很重要
马丁
路德金先确保黑人在普通民事权利方面享受应有的待遇
再追求难度更大
话题更敏感的投票权
这带给我们的启发是
如果你要解决的问题涉及多个方面
多个层次
你应该先挑选那些相对温和
不太有威胁性的环节入手
作为变革的先起目标
是的 是的 是的
这是因为人们对改变的心理承受能力是有限的
假设一个人在短时间内集中遭遇多重变故
比如和女朋友分手
辞去了工作
放弃了所有的人际关系
搬到了一个不熟悉的城市
这种持续的动荡会让人感到严重的压力
整个人也可能陷入抑郁或者是焦虑的状态
我的 好的
这个道理对组织变革也同样适用啊
改变现状的幅度过大
目标过多
行动过于密集
组织内的阻力也就越强烈
作为反例
比尔
克林顿在任美国总统时推行医疗改革
制定的方案过于复杂
贪大求全
远远超出民众的理解能力
最终导致失败
几年之后
方案中的一小部分才有了充分的社会基础
得以零散的实施
又过了二十年
奥巴马医改在国会获得通过
其实很多理念都来自于克林顿当初的那个方案
因此
作为变革的领导者
与其轻易的把长远计划和盘托出
不如每次只透露对当下行动有用的信息
人们需要时间消化
你也有更充足的时间检验并修正自身的想法
到这儿
这本书的主要内容就讲完了
我们来简单回顾一下领导变革的过程
危险重重
主动推动变革的人可能会被其他人边缘化
分散精力
或者受到人身攻击
导致变革失败
要想在变革成功的同时保全自我
你可以注意两个方面
第一个方面是分析形势
赢得支持
要分析形势
你可以从参与者的角色中抽离出来
站在旁观者的角度观察这一切
这个技巧在平常开会时就可以多加练习
要赢得支持
你必须切身理解人们面对变革的痛苦
同时以身作则
将你的宣传口号付诸实践
让人们看到你坚定的立场
第二个方面是把握时机
掌控节奏
衡量变革时机有三个标准
是否吸引了关注
是否传播了信息
是否造就了紧迫感
突发事件和精心策划的事件
都可以成为变革时机的催化剂
如果你要解决的问题涉及多个方面
多个层次
要从最容易的入手
分步推进
听完这本书啊
不知道你有没有惊出一身冷汗的感觉
这所谓的变革也忒难了
其实仔细想想啊
这本书中提到的危险
并不见得只发生在领导变革的过程中
难道在平时的职场中
就没有边缘化
没有分散经历
没有人身攻击了吗
那同样的
这本书中讲到的策略
在职场中也是非常实用的
开会的时候多分析分析形势
看看大家都在关心什么
沟通的时候多运用同理心
赢得身边人的支持
做事的时候把握好时机
避免鲁莽行事
掌控好节奏
切记急功近利
这其实是所有职场人士都应该具备的素质