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本期我们要解读的是一本管理学领域的经典
名字叫做第五项修炼
作者彼得
圣吉在这本书里指出
我们每个人其实都有主动学习的天性
但是传统的管理模式却压抑了这种天性
把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉
进而也让整个组织丧失了自主进化的能力
而一个组织能够拥有长期竞争力的关键就在于他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力
由此
他提出了学习型组织这个概念
这样一听啊
你可能觉得这是一个稀松平常的观点啊
不就是强调学习嘛
但是请注意啊
这里的学习型组织呢
可不是各种形式上的培训
而是指组织当中的每个人都充满了学习的热情和能力
而这帮人在一起呢
又能不断的相互激发
在创新和试错当中促使整个组织不断的进化
那如何才能打造出一个这样的组织呢
彼得
圣吉指出
关键在于从局部回归到整体
要在组织内部培养出一种全局观和系统观
为什么这么说呢
你听我给你解释一下啊
你可能对拆解目标这个说法很熟悉
从小我们就被教导
要把问题进行分解
这显然能让复杂的问题变得容易处理
但是无形当中
我们却付出了巨大的代价
什么代价呢
就是失去了与整体的连属感
也不了解自身行动所带来的一连串后果
当我们想要一窥全貌的时候
就得努力重整心中那些零散的片段
试着拼凑出一个整体
但是啊
这就像是重新粘好了一面破镜子一样
我们努力的想要看清楚镜子当中的真相
但是最后却发现总也看不清
经过一阵子的努力
干脆就放弃了
彼得
圣吉在二十多年前研究管理学的时候啊
就意识到了这个问题
他在这本书里所提出的构想与工具
就是要打破这个世界是由个别不相关的力量所创造的这样一种幻觉
只有打破了这个老模式
才能让自己所在的组织从一个貌合神离的僵硬团体进化成一个活的健康的智慧体
没错
我们今天要说的第五项修炼啊
其实是一本一九九零年出版的老书
但是呢
它至今还依然是管理学领域的经典啊
有着巨大的现实意义
很多当今的企业家都认为梳里的观点切中要害
直抵痛楚
尤其是在充满变数的互联网时代
作者提出的理念依然能够有效的解决企业管理当中存在的顽疾和弊病
对于重新塑造并且激活组织的活力具有非常重要的指导意义
那些一直到今天还困扰着企业发展的顽疾和弊病究竟是什么呢
作者在一开始就提出了这个问题
并且给出了自己的答案
如果让你去描述一下身边大部分企业的管理方式
可能多少呢都会有些类似
在这本书里啊
作者就归纳出了几个基本特征
你可以对比一下自己所在的组织有没有同样的问题
第一
就是目标导向
同时特别依赖测量考评
排斥无形指标
特别关注短期业绩考核质量
说白了就是只看KPI
管理层负责制定目标
下面的人就逐级承担目标责任
第二
特别强调服从
认为管理就是控制
管理者经常用简单的协议纪律来压制各种潜在的冲突
把多样性是没问题
而结果就是组织变得同质化
第三是讲究对错
什么意思呢
就是管理者啊
重视解决具体的技术问题
这种问题往往非对即错
而对于模糊的系统问题
往往就视而不见了
或者说
确实是看不见
第四
组织当中的个体过度竞争
互不信任
在管理者看来
没有竞争就不会有突破和创新
第五
就是整体的缺失
整个组织都被肢解分离
这个问题也可以理解为是上面四个问题共同导致的
怎么样啊
你所在的组织是不是多多少少也有这些问题呢
这其实就是一度流行的管理体系所导致的
质量管理革命的先驱爱德华
戴明就曾经反思说
他创造的这种管理体系其实很摧残人
自重 尊严
好奇心和学习的快乐
这些都是我们与生俱来的内在动机
就像是马斯洛的需求层次理论所说的一样
每个人都有寻求尊重和自我实现的动力
有超越自己的终极追求
但是遗憾的是
摧毁这些内在动机的外力
在我们蹒跚学步的时候就出现了
从幼儿园的小红花
到学校的分数名次
甚至到了职场呢
还有各种各样的评比和分级
表现好的有奖励
差的呢
就被惩罚
随着质量管理体系被滥用
目标管理
配额
奖金和商业计划
这些加在一起
几乎把组织里的每个人都变成了一个螺丝钉
同时也重重的消磨了人们内心的学习动力
可以说
这种流行的管理体系的核心啊
就是让一切都变得平庸了
因为集体智慧和活力的学识
人们不得不越来越辛苦的工作
用现在流行的话来说
就是很多组织以及组织当中的个人
都在用行动上的努力来掩饰思维上的懒惰
那如果长期处在这样的组织里受摧残
一个人的工作状态会受到什么样的影响呢
目光短浅
执着于短期事件
对于系统的变化反应迟钝
觉察不到细小的危险
不敢试错也不敢犯错
满足于重复同样的工作
变得老练无能
甘于平庸等等
这些都算是老生常谈了
但是除此之外呢
还有一些问题可能是你没有想到的
我来跟你重点说一说啊
首先
最直接的一个后果就是
这种企业里的员工往往会习惯于自扫门前雪
这是因为啊
他们只关注自己的职位
对于不同岗位之间的因果联系缺乏感知和责任感
其次
对于一个企业发展来说
更致命的是
员工经常会从外部找原因
认为对手在外部
这其实也是前一个问题的副产品啊
因为缺乏对于整个组织的系统理解
他们就看不到自己的行为在自己职位范围之外产生的影响
而当这些行为产生了系统性的后果
反过来呢
又伤害了他们的时候
他们就会错误的认为
这些新的问题都是外部造成的
是别人导致的
那你以为这个问题仅仅会导致组织内部的互相指责和扯皮吗
并不是
同一个行业的不同竞争对手之间
甚至不同的行业之间
其实都是一个系统
都是相互影响的
如果我们无法从内部找到关键的杠杆作用
点
就永远无法有效的解决外部与内部的系统性问题
不仅如此
作者还提出
缺乏全局视角还会让员工产生主动积极的幻觉
这还是承接着上面的问题来说的
如果我们总是认为敌人在外部
那么很多积极行为本质上就都是针对外部敌人的攻击性战斗
是一种被动反应
只有当我们意识到自己是问题的始作俑者之一
才能发起真正积极的回应
这种主动是我们理性思考的结果
而不是情绪的产物
到这里啊
我们就了解了传统组织当中直到今天仍然普遍存在的问题有哪些
以及处于这种问题企业当中的员工会受到什么不良影响
你发现没有
其实所有问题的根源就在于缺乏系统观
那么
这个管理体系塑造的思维困境有没有可能打破呢
当然有了
为了应对这种情况
让一个僵硬的组织活起来
成为一个能够自主学习的人工智能
彼得
圣吉提出五项修炼
他认为啊
要打破旧的管理模式带给人们的思维局限
就要做到五项修炼
他们分别是自我超越
心智模式
共同愿景
团队学习和系统思考
这些词听起来可能有点陌生
他们是什么意思呢
那接下来呢
我就来逐个给你解释一下
第一项修炼是自我超越
这个修炼啊
是从个人的角度来说的
如果你所在的组织想要特别有学习力
首先团队的每个人都要有学习力
而要让每个人具备学习力的第一步是什么呢
就是你得有好好学习的动力
对吧
自我超越
就是说
你要有不断超越自己能力的愿望
有热情和动力去学习
比如说
你对自己在专业领域的现有技术不满足
你对自己的管理能力不满足等等
有了这些不满足的动力
你才能投入精力不断经进
可是你去问很多人
什么是他想要的
他们可能会说
我想让丈母娘搬出家里去
或者是我想要少加点班
你有没有发现啊
他们只是提出自己不想要的东西
而从来没有去追求一个真正自己想要的东西
因此
从安于现状到自我超越的转变
就是我们要修炼的第一项能力
第二项要修炼的能力是心智模式
心智模式这个词呢
我们日常生活当中啊
用的比较少
它是什么意思呢
它其实说的是
每个人看这个世界
有一些固定的想法
观点
以及思考问题的方式
在不同人的大脑里面面对这个世界的认知和解释其实是不一样的
而你的所有行动做法
都是在你的心智模式的影响下产生的
比如说
你对零售行业的认知
可能就和马云对于零售行业的认知是完全不一样的
这是为什么呢
原因就是你们两者之间的心智模式在零售这个领域是有差别的
李笑来曾经举过一个例子
说明心智模式对于人的影响
他说啊
什么是笨呢
所谓的笨啊
就是每次采取一样的行动
却期待不一样的结果
这就是笨
而人之所以每次会有一样的行为
背后的原因就是你的心智模式是没有变化的
所以
如果你想要大幅的改进自己的行为
提升自己的能力
其实真正要改变的是你的心智模式
让自己理解和认识这个世界的方式更合理
这才是关键
如果你能做到既有愿望好好学习
又能不断的反省自己的心智模式
那么你的个人学习能力就初步具备了
而到第三项修炼
就是共同愿景了
共同愿景其实是从团队的层面去讲
如何建立学习的热情
就是所有人都得心往一处
使团队每个人都拥有一个共同的目标
这样团队学习起来才有干劲儿
所谓人在一起是团伙
心在一起才是团队
否则东打一枪西打一枪
这个团队一定是内耗非常严重的
所以团队组织要学习
第一步反而是让大家达成共识
有共同的目标
很多公司的墙上都贴着企业愿景啊
公司目标啊这些标语
但是到最后呢
往往都沦为一个口号
其实和每天的日常工作没有任何的关系
像这样的愿景啊
肯定无法激发大家的热情
所以作者说
你只有把这个共同愿景变成每一个人都认可的和发自内心愿意支持的事情
才能真正的激发大家的动力
要做到这个当然不容易了
你需要和团队的每个成员深入沟通
可是如果你不花这样的精力和心思
那么这个团队在长期的工作当中
学习热情就无法持续
因此
建立共同愿景就是学习型组织的第三项修炼
第四项修炼就是团队学习
有了大家共同认可的共同愿景之后呢
还需要大家有能力实现这个愿景
可是我们遇到的大多数情况是
团队当中每个人的智商可能都超过了一百二十
可是加在一块儿呢
整个团队的智商还不到六十分
而第四项修炼
其实就是为了解决这个问题
团队学习
其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式
彼此能够互相交流
互相启发
从而让这个团队快速的学习和进步
前面这四项修炼
听起来挺复杂的
做起来呢
也是挺需要耐心和花时间的
否则就不叫修炼了
但是这些修炼背后的逻辑啊
其实特别的清晰和简单
这四项修炼
其实就是在解决两件事情
第一
明确愿景
激发热情
只不过对于个人而言
是自我超越的修炼
对于团队而言呢
是共同愿景的修炼
第二
训练反思学习能力
对于个人而言
是要从自己的心智模式这一深度反思
才能真正的快速进步
而对于团队而言呢
是要每个人亮出自己的心智模式
互相启发
彼此磨合
共同进步
这四个修炼
就构成了个人和团队共同学习进步的方法
说到这里啊
你是不是觉得这四项修炼已经很完整了啊
如果团队能够做到的话
大家进步一定很大
那为什么还有第五项修炼呢
这就是这本书更核心的精化了
第五项修炼
也就是系统思考
虽然我们最后提出这个第五项修炼
但是其实第五项修炼某种意义上是前四项修炼的基础
我们系统思考的水平也决定了前四项修炼能够实现最终效果的高度
所以
这也就是为什么这本书虽然讲了五项修炼
但是却把书名定为第五项修炼了
那么怎么样才能掌握和应用系统思考这个能力呢
我们得到APP里解读过一本书
叫做坚持是一种习惯那本书里就提到啊
其实培养认知习惯是需要很长时间的
而培养系统思考这样一个认知系统
也要做好长时间训练的准备
不过如果知道训练的方法和工具的话
那就能事半功倍了
幸运的是
第五项修炼这本书恰恰教给了我们这样的方法和工具
我们先来说方法
再来说工具
锻炼系统思考的方法
简单而言呢
就是要找关系
怎么找关系
找什么样的关系呢
这不是说要偷人情打听机密啊
而是说
我们通常解决问题的习惯啊
是找原因
而系统思考
是梳理这个系统当中各个事物之间的关系
比如说
为什么汽车能够启动呢
你可能说
因为我踩油门加油了呀
这就是找原因的思考方式
不过换成系统思考
他就不是这么解释了
它是找关系
把汽车本身看作一个系统
那么在这个系统当中呢
就有汽车速度
油门
刹车这三者之间形成的关系
油门越大
速度越快
刹车越大
速度越慢
你看
这就是找关系
我们分析所有的问题
都可以去找他们之间的关系
你可能会说啊
每个事都要找这个关系
那什么时候能找得完呢
这个问题啊
你还真的不用担心
作者总结了一下
这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情
归根到底只有三种关系
对 只有三种
分别是正反馈
负反馈和延迟
先来看正反馈
正反馈呢
就像是滚雪球
是一个逐步升级的结构模式
比如对于新产品
使用满意的顾客会主动分享给其他潜在的顾客
而潜在的顾客在使用之后呢
又会继续分享给更多的人
使得产品大卖
当然
这种放大效果也会表现在坏的地方
比如有消息称某只股票即将大跌
就会引起市场的恐慌
引发抛售浪潮
平时我们所说的良性循环
马太效应等等
都是正反馈的表现形式
正反馈虽然会逐步的放大原有的发展趋势
但是也不会无止境的放大
这是因为还有负反馈在发挥作用
负反馈是一种自我调节机制
主要是用来保持某种目标
但是啊
相比于正反馈
负反馈非常的隐蔽
难以辨认
一旦工作当中出现了一个劲儿的忙来忙去
事情却原地不动这样的情况
这就意味着某种负反馈在发挥作用
这种情况在改革当中经常发生
传统的标准和方式就是一种目标
各种阻力总会将改革拖回原点
如果忽视了负反馈的作用
改革就会在原地打转
这种情况之下
有领导意识的领导者就会分辨阻力的源头
在隐形的习惯和标准上采取行动
需要注意的是
行动并不会立即产生结果
两者之间存在着延迟
我们常说
付出总有回报
一个总字啊
就表明了行动和结果之间的延迟
可以说
几乎所有的反馈都有延迟
比如说今天的投入是为了明天的回报
吃过的药要等待肠胃消化之后才能发挥作用等等
但是人们很容易忽视这一点啊
有人看到市场上热销的产品
就会立刻投资进行生产
但是从开始到完工之间的延迟
往往会让投资者丧失良好的时机
无论是正反馈
负反馈还是延迟
都只是系统运行模式的基础模块
是我们为事物之间找关系的基本方法
掌握了这个方法
我们就能够对问题进行简单的分析
但是想要解决问题
还需要找到合适的切入点
如果找到了这个点
即使采取微小的行动
有时候也会带来持续的改善
就像汽车的方向盘
用力不多
却能让车转向
这就是杠杆的力量
杠杆发挥作用的点呢
就被称为杠杆效益作用点
想要找到杠杆效益的作用点
关键在于学会观察事件背后的结构模式
这些模式啊
被作者称为系统基本模式
它们是复杂问题背后的简洁定律
识别出更多的基本模式
就可以看清楚更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点
书中提了好几个基本模式
我们就来看一下最常见的
也是最重要的转移负担模式
转移负担模式是指从根本上解决问题的难度较大的时候呢
就会采取一些其他短期快速见效的方法
虽然这些方法看上去非常的高效
但也只是减轻了表面的症状
却没有改变深层次的问题
甚至可能使得深层问题越来越严重
转移负担的模式在生活当中非常的常见
在面对压力的时候
有人会考虑借酒浇愁
表面上看起来好像是减轻了压力啊
但是事实上呢
却是借酒浇愁愁更愁
对问题的解决没有丝毫的帮助
这样看来
转移负担模式就有点鸵鸟心态的感觉了
在企业管理当中
很多管理者也普遍存在着转移负担的现象
比如管理者把某项工作分配给员工去做
而员工做起来呢
有些困难
他们就会亲自介入处理问题
以至于员工没有机会获得做好工作必备的经验和技能
那些经常被管理者带劳的员工
自信心和判断力会大幅下降
同时对于上司产生严重的依赖感
越来越无法胜任自己的工作
而要有效应对转移负担模式
就必须要把强化根本解决方法和弱化症状缓解措施结合起来
对于戒酒减压的人来说
应该敢于面对压力解决问题
避免不必要的酗酒
对于企业管理者来说
应该把自己变成教练和指导
而不是解决问题的人
才能够帮助员工提升职业技能
总之
想要掌握系统思考的能力
就要学会发现系统当中各种事物之间的关系
然后通过套用系统基本模式
找出杠杆效益的作用点
找出问题的本质和解决的关键
从而做出正确的决策
好了
到这里呢
这本书的核心内容就为你介绍完了
我们最后来简单的回顾一下啊
一开始我们介绍了什么是彼得
圣吉所说的学习型组织
打个比方来说
就像是一个能够自主学习的人工智能
一个能够自动进化的智慧体
而彼得
圣吉之所以会提出这样的理念
是因为当时主流的管理方式其实是非常摧残人的
他磨灭了人们心中与生俱来的学习热情
压制了人们追求自我实现和自我超越的内在动机
长此以往
组织当中的个体呢
就会变得平庸
并且养成各种不良的工作习惯
当然了
这其实也不是某个组织的问题啊
从学校到职场
从东方到西方
目前的人类社会当中
其实处处都存在着各种各样阻碍我们真正学习的阻力
当然了
在指出问题的同时
彼得
圣吉也提出了五项修炼作为解决方法
这些修炼包括了自我超越心智模式
共同愿景
团队学习和系统思考
其中
第五项修炼某种意义上是前四项修炼的基础
我们系统思考的水平呢
也决定了前四项修炼能够实现最终效果的高度
那如何才能掌握和应用系统思考这个能力呢
核心的方法就是利用正反馈
负反馈和延迟来找到各种事物之间的关系
然后通过套用系统基本模式
找出杠杆效益的作用点
找出问题的本质和解决的关键
从而做出正确的决策
其实 彼得
圣吉提出的五项修炼
无论是自我超越
心智模式
还是共同愿景
团队学习
系统思考
归根结底呢
都是从人的角度出发
来解决组织发展当中遇到的各种问题
再正确的战略和战术
如果没有人来执行
必定只是一纸空门
同样
如果缺少有能力的人
一流的战略也只能沦为二流
三流
甚至是不入流
彼得
圣吉的五项修炼
正是找准了管理当中人这一关键因素
通过开拓视野
树立目标
团队学习等手段
打造学习型组织
以个体的进步持续推动团队组织发展
从而实现整体大于局部的组合
这对于创新驱动的当代企业组织来说
无疑是一计救世良方
能够极大的释放人的无限潜力
发挥团队整体优势
同时呢
这也正是本书堪称经典的原因所在