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本期为您解读驱动本田
你可能对本田并不陌生
如今本田已经成为日本第二大汽车巨头
名列世界前十
本田在摩托车和发动机制造方面绝对称霸世界
本田每年销售一千五百万辆摩托车
排在第二位的雅马哈只卖了五百万辆
只有本田的三分之一
在引擎制造方面
本田公司是全球最大的内燃机制造商
每年出货量超过一千四百万台
这意味着什么
大众集团旗下的大众
奥迪 保时捷
斯柯达等十几个品牌
一年的销量也不过一千万台而已
但你可能不知道
相比其他汽车巨头
本田实际上是一家逆袭公司
本田是世界十大汽车巨头中起步最晚的一个
本田成立于一九四八年
那时已是第二次世界大战之后
我们熟知的其他汽车巨头几乎都是在二战前创立的
比如克莱斯勒
福特 通用 奔驰
福特 通于 企田
日产
这些企业都是二战前建立的
战争对于人类来说是一场灾难
但是对于汽车制造商来说
这并不是一件坏事
嗯
大量的战时订单和研发资金让这些厂商获得了经济
技术
政府的支持和民众的口碑
可以说
在二战前
汽车工厂还没建好
就错过了最好的时机
但本田虽然成立的晚
却在众多巨头中占据了一席之地
本田公司成立于一九四八年
七十多年来从未亏损过
这七十多年来发生了很多大事
比如日本政府变相限制汽车市场
比如美国与日本的贸易摩擦
都给日本汽车工业带来了巨大的冲击
比如金融危机
大众和丰田都在亏损
而本田却能屹立不到
可见本田在管理上的能力还是很强的
本田的创立者本田综艺郎后来经常和松下的松下信支助
金祠集团的稻盛和夫
本尼的盛田昭夫一起被称为日本经营四圣
这让我们很好奇
本田到底做错了什么
是什么驱使着这家公司向前发展
不止使我们好奇
还有杰弗里
罗斯费德
罗斯费德是一位著名的记者和商业观察家
他写过许多畅销书
在美国很受欢迎
这本本田车是他深入美国本田工厂实地考察后得出的结论
他发现本田确实不一般
比如说
别的汽车品牌会选择大城市作为厂址
而本田却选择了林肯市这个人口稀少的小城市
本田在小镇上建了工厂
只有四千五百人
为了低调和低调
比如
其他车厂的CEO大部分都是工商管理硕士
本田的CEO都是工程师
所以在剪彩仪式上
工具坏了
CEO就亲自动手了
再比如
本田自创立之初便积极投身于赛车运动
花费巨资培养车队
与顶级跑车如法拉利
迈凯伦等竞争
比如
很多汽车制造商都是从发动机开始的
而本田却坚持要自己研发发动机
本田的确是一家与众不同的公司
实际上
这些看似另类的地方
都隐藏着本田的崛起和本田综艺郎的精妙经营
接下来
我将向您解释本田
让我们先从本田的崛起开始
然后介绍本田公司经营的三大核心法则
我们从本田的崛起开始
这部分内容是从本田综艺郎自传梦祥里中得到的
说到本田的崛起
与其创始人本田综艺郎密不可分
本田综一郎是个科技狂人和发明家
据他自己说
自从第一次闻到汽油味
听到引擎声后
他就对汽车产生了浓厚的兴趣
十六岁开始从事汽车修理工
五年内获得二十八项与活塞环相关的专利
并开始向丰田
富士等大公司供货
本田综艺郎一生发明发明超过四百七十项
技术专利一百五十余项
并获得美国机械工程师协会合力奖
该奖项在历史上有过两次颁发
另外一次给了美国汽车大王福特
然而
本田综艺郎在汽车行业的起步并不顺利
不仅起步晚
而且运气不好
他的第一笔生意是做活色厂的
刚有点起色
就赶上了一场大地震
损失惨重
再加上日本战败以后
物资短缺
重建困难
所以才把这家公司卖给了丰田
这家公司现在还存在着
叫东海经纪公司
此后的几年里
本田综艺郎一直过着浪荡的生活
直到一九四八年
他偶然用战后废弃的电台给自行车装上发动机
制造了一辆机动自行车
这次成立的公司叫本田
本田宗一郎开始研究摩托车发动机
制造本田摩托车
几年后
本田摩托车在曼岛TT摩托车大赛上大获全胜
包揽了前五名
一举成名
此后
本田摩托车销量迅速攀升
成为世界摩托车领域的冠军
此时已是六十年代
这时候本田能顺利进入汽车市场吗
因为在这个时候
日本提出了一项临时措施法案
旨在振兴特定行业
大体上说
政府指定的特定行业只保留大企业
小企业关闭或被大企业兼并
以此提高日本的国际竞争力
汽车制造业就是其中之一
按照初步的计划
只剩下前三名
那时的日本已经拥有丰田
日产 铃木 三菱
马自达等汽车厂商
这些公司都要合并成三个集团
本田呢
甚至连一辆大型车都没有
如果在法案通过之前没有任何成果的话
那么本田进入汽车行业的道路将会被彻底堵死
那么本田呢
本田综艺郎
我相信
只要我有足够的技术
有足够的国际竞争力
我一定会留下
怎么证明自己
技术好
本田综艺郎决定做一辆世界最好的跑车
用自己的赛车成绩来证明自己的实力
这一次
他要挑战世界上最好的f一方程式赛车
制造出第一辆出现在f一赛场上的日本车
第一场比赛
成绩惨不忍睹
但是在技术上有了很大的进步之后
第二场比赛
本田车队获得了分站赛的冠军
向全世界证明了他们的实力后
但我们提出的议案没有通过
本田凭借着高性能的发动机成功的打开了局面
后来美国
日本等主要市场颁布了严格的汽车排放标准的法案
而本田公司也依靠技术来应对这一困境
当时其他大公司都在游说政府
想要修改这个不可能的标准
但本田却成功的制造出了世界上第一辆符合排放标准的汽车
横扫了整个北美
事后
本田综艺郎回忆了一下
说道
每个人都遇到了很多困难
只不过他们雇佣了五十名律师
而我雇佣了五十名工程师
顺带一提
这是第一代思域
思域自从诞生以来
已经有四十多年的历史了
销量已经超过了两千四百万辆
那你就明白了
本田虽然起步晚
运气也不好
但每次都能突围而出
靠的就是技术创新
本田喜欢工程师
首席执行官们被引擎研发有着异乎寻常的执着
这也是为什么他们比其他汽车制造商更热衷于赛车运动的原因
从选址上来说
本田喜欢小城市
也是因为远离了城市的喧嚣
可以安心做技术
用现在的话来说
本田之所以能够迅速崛起
靠的就是不断的技术创新来赢得用户的信任
就连大众教父费迪南德也说过
本田是他们除了自己之外最喜欢的
那我们自然又好奇了
本田能够不断的进行技术创新
是不是有什么独到之处
那是肯定的
其中最具特色的是本田公司独有的三条核心法则
第一件事就是拥抱
第二种是三现主义
即现实线
现实现
现实现
第三条法则是个人主义驱动
本田这本书详细介绍了这三条法则
下面我们将分别谈一谈
首先讲第一条法则
拥抱矛盾
从字面上来看
这条定律并不难理解
现在很多企业都提倡不能一言九鼎
允许矛盾存在
但允许存在是一方面
拥抱则是另一回事
尤其是日本的公司更是如此
我们对日本企业的普遍印象是
企业里讲究资历
年轻人要尊重老员工
上下级之间也有明确的界限
但是日本公司本田呢
对于矛盾
它不仅允许
也不允许解决
更不允许面对甚至是拥抱
本田如何接受矛盾
这就是本田引以为豪的歪门邪道会议
本个会议的名字有点奇怪
在日语中
YY经常用来形容谈话时的嘈杂声
所谓赶鸭子上架
就是形容一片混乱
本田公司把这两个拟声词结合在了一起
翻译成中文的话
就像是一种叫叽叽喳喳的会议
之所以取这个奇怪的名字
是因为其他的名字都不太好描述
这次会议很特别
他不像普通会议那样强调组织流程
甚至不强调效率
更不强调快速的结果方案
谁都能参加
完全打破了部门资历的限制
嗯
至于讨论的内容
则是大事小事都可以提出来
现在可以
以后的忌讳也可以
至于形式
则是不拘一格
三五成群
中午休息的时候
二三十个人开几天的会议
可以说
这的确是一种难以用传统词汇来定义的会议制度
不过
有几条规矩是不变的
简而言之
平等 务实
建设性
第一个关键词
平等
就是不分职位
部分部门
部分部门只要有矛盾和矛盾
哪怕是创始人本田综艺郎都可以反驳
比如本田综艺郎坚持采用空气冷却技术
而一线工程师则选择水冷
最终
本田综艺郎放弃了空冷技术
最田开始向水冷方向发展
本田非常重视平等沟通
内部研发工程师并没有严格的职位等级划分
以营造平等交流的环境
第二个字
实用主义
指的是实际行动
如果没有现实的支持
就无法做出正确或错误的判断
争论与质疑要一步步走到实践中去
才能得出确切的结论
但在未来
我们提到的空冷和水冷
本田综艺郎想要走空冷路线
这并不是空穴来风
那时候本田就已经有了空冷技术
不仅是本田
大众也有很多车型采用了空冷
但在未来
很多汽车厂商都会选择水冷发动机
会议的目的是通过讨论来促进实践
寻找答案
后来
研发团队发现了空冷技术的巨大瓶颈
水冷技术更适合发动机的升级
我们刚刚提到的本田第一个f一分战赛冠军
是第一个采用水冷技术的发动机
第三个字建设性
指的是不管是质疑也好
创意也罢
都是有建设性的
说白了
开会不是辩论
也不是吵架
而是怎么做
以本田刚开始进军美国摩托车市场为例
大家都知道
美国与日本不同
美国地广人稀
人们更喜欢开车
所以美国摩托车市场并不受欢迎
在这么小的市场上
哈雷摩托还是很有男人味的
客户主要是警察和一些喜欢玩车的人
本田公司想把摩托车卖到美国
但是他们并不确定在这种情况下讨论进入美国是不是正确的
那就是错误的结论
不过本田主要讨论的是如何让经销商和消费者认可美国市场的车型
本田最终选择了一款小型摩托车
销售人员在大街上串小巷跑业务
美国人骑着迷你摩托来来往往
这是一件非常新奇的事情
甚至引起了媒体的关注
本田摩托干脆推出了一款老少皆宜的代步工具
把家庭主妇
年轻夫妇
青少年甚至是圣诞老人都印在广告中
大获成功
本田在五年内已经占领了美国超过百分之六十的摩托车市场
本田幼兽销量已经超过了一亿台
成为了世界上销量最好的摩托车
现在流行的摩托车都是女生穿裙子就能开的
这么说来
你应该知道瓦盖亚是个什么样的人了
实际上
会议制度本身只是一种载体
真正的特殊之处在于本田所体现的对质疑与矛盾的驾驭能力
没有矛盾就不会有火花
拥抱矛盾被本田技术创新的基础
因此
许多商业评论对本田第一法则抱有矛盾
尤其是瓦嘎
被视为本田成功的独门绝技
本田的第二条原则是注重现实性
现实性和现实性
很多日本公司都采用了这种三线主义
熟悉日本企业文化的人也许对此并不陌生
事实上
三限制并不只适用于本田
而且经常被称为日本法则
日本公司如丰田
索尼 佳能
都把三线经营作为成功的关键
所谓三线主义
就是要亲自去现场
亲眼所见
才能做出决定
就是说要实事求是
一切从实际出发
这对于大型制造企业来说是至关重要的
这是为什么呢
你可能玩过传话游戏
一句话由第一个人传给第二个人
再传给第三个
第四个人
如此传给第n个人
这最后一句话
恐怕跟最初的那句话有很大的出入
如果按照最后一句话来做决定
那就很难了
比方说
一辆车抛锚
原因有很多
情况往往很复杂
但发现问题的人未必能分析出问题所在
暴露出问题的原因未必就是症结所在
必须要一环一环的汇报
才能让事情变得不真实
企业规模越大
业务链条越长
越容易受到这种传话效应的影响
所以
对于生产质量要求很高的企业
一般都会特别重视三线制
以防止这种传化造成的药物不对头
本田还坚定的贯彻了三线主义
不过
本田对三线主义的重视并不是单纯的针对三线主义
而是针对产品的研发和设计
本田也是如此
比如本田在北美开发的小型皮卡
一直都是北美市场上最畅销的皮卡
本田想要开发一款小型皮卡
那要怎么开发呢
闭门造车肯定是不行的
本田认为
要想设计出一款成功的车型
必须根据三限制的原则
实地考察
实地考察
实地调查
获取客户需求第一手资料
本田的设计师们花了六个小时在大型超市的停车场观察
记录和分析人们将货物装入汽车
针对大型货物装卸困难这一难点
设计师设计了非对称悬臂支撑结构
使后备箱既能打开
车尾又能从侧面打开
方便装卸大型货物
特别是长货物
设计师们也观察到
很多运动爱好者喜欢用皮卡拖着摩托车
拖船出行
皮卡的后挡板容易因承重而断裂
同是设计师们采用了集成焊接工艺
提高了皮卡的载重能力和稳定性
同时
设计师对驾驶室的舒适性和操控性进行了改进
使皮卡既能接送孩子
又能购物
又能满足日常需要
这款皮卡是根据现场啊实物和实际观察设计出来的
一上市就受到了极大的欢迎
成为了北美最受欢迎的车型之一
事实上
本田的大部分决策都遵循了三线原则
许多大型跨国企业喜欢将研发中心设在总部附近
本田公司是为数不多的拥有独立研发中心的公司
所以本田的车型总是能适应当地的市场需求
而不是水土不服
本田之所以能够有效的运用技术进行创新
离不开对三线法则的理解与贯彻
第三条本田法则是个人主义
个人主义其实是相对于集体主义而言的
两者之间的差异在于组织存在的意义
强调集体主义
其实就是强调组织存在为第一
每个人都必须服务于组织的存在和目标
个人主义则建立在组织存在的目的上
即把个体连接起来
创造一加一大于二的协同效应
很多时候
组织的本质决定了哪一种主意应该被强调
比如军队
一般都是组织大于个人的
军队必须是集体主义
而文化创意类的组织
一般都是以个人主义为主
一支优秀的交响乐团
必须使每一位演奏者都能恰到好处的演奏出和谐的乐曲
那就说回本田吧
本田是一家企业
那么企业应该把重点放在组织上呢
对此
各家企业的回答各不相同
一般来说
越是大型的制造业企业
都会把自己当成一支军队
生产流程复杂
员工众多
像军队一样管理确实有利于提高生产效率
提高产品质量
但是
本田是大型制造业企业
本田一直视个人主义为法则
认为个人能力
知识和创造力是企业发展的最终源泉
包括本田综艺郎在内的每一位本田员工的制服胸前都有自己的名字
员工不分等级
每个人都先成为本田员工
在招聘时
本田并不要求员工必须具备相关工作经验
因为招聘的是活生生的人
而非螺丝钉
本田更看重的是对汽车行业的热爱
或者富有创造性和研究精神
本田主张每个员工都要为自己工作鼓励
每个人都有自己的想法
员工在生产过程中也会自发的进行改进和创新
如回收下脚料
提高材料利用率的吸力漏斗装置
减轻装配体力负担的旋转门传送系统等等
本田汽车生产线的兼容性是大型汽车制造商中首屈一指的
本田对于个人主义的最好解释是
生产的快乐
销售的快乐
购买的快乐
生产优秀的产品是一种快乐
充分展示产品的性能
销售是快乐的
如果消费者买的时候都说物有所值
用的多了
那么购买也是快乐的
这就像是我们做了一桌好菜
做菜本身就是一种快乐
有人尝一口就很开心
然后说一句好吃
那就更开心了
本田希望每一位本田人都能享受到这三个乐趣
嗯
这其实就是鼓励每一位本田人去工作
以获得创造
成就感
认同感
个人主义使本田成为一家大型制造企业
其创造力丝毫不逊色于高科技企业
在这一点上
本田作为汽车行业的后起之秀
在失去了领先优势的情况下
逆袭成为巨头也是有原因的
本田的经营法则就是不断创新
有效的创新
因为技术创新是推动本田成长的根本动力
也是是本田的信念
有人说本田买了发动机送了外壳
虽然有些夸张
但这确实是对本田汽车技术的一种肯定
本田综艺郎在他的自传梦想力中写道
模仿是先苦后甜的
创造是先苦后甜的
本田的崛起正是这句话最好的诠释
技术上的突破与创新驱动着本田从过去到现在
一直到未来
好了
这本书的精彩内容就到此结束了
我们从本田的成长力历程开始
本田虽然起步较晚
但自制造摩托车时代以来
一直致力于通过技术提升竞争力
因此屡屡突破
不断成长
之后
我们将介绍本田的三条经营法则
每条法则都围绕着如何进行有效的创新和持续的创新
创新成为本田后来居上
不断成长的根本动力
在此之前
我们不妨再多谈几句
本田没有丰田和通用那么大的光环
也没有什么商业模式
很多时候
当我们提到某个行业的时候
总会把焦点放在行业冠军身上
把他们当成标杆
其实很多逆袭成功的案例才是最有意义的
就像本田
没有才阀的支持
没有先发制人的优势
却能从一个默默无闻的小厂
走到和其他行业的老大哥平起平坐的地步
他身上或许有很多值得挖掘
总结
学习和思考的地方
怎么才能进入一个行业
事实上
本田的成功经验就是答案
本田公司的成功确实存在一定的偶然性
如果本田综艺郎不是一个把梦想变成力量的强者
也不是一个对技术痴迷的疯子
那么本田也许既不能创立
也不能形成独特的三大原则
嗯
但是另一方面
本田的成功也是不可避免的
因为本田的这种管理模式是现代管理大师查尔斯
汉迪倡导的以人为本
文化共荣的先进管理模式
上世纪八十年代前后
查尔斯
汉迪曾提出
未来成功的管理模式应是以文化为主导
经营
发展文化
组织与个人
同时兼顾利润与道义
他认为
在快速发展的社会中
必须以人为本
以创新为基础
才能使企业不断成长
也许本田综艺郎并没有因为读过查尔斯
汉迪而获得成功
但本田公司的成功证明了查尔斯
汉迪的管理理念
现在许多企业都在提倡以人为本
创新为目标
企业是经营出来的
也是成长的
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