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本字幕由TME AI技术生成
我们再来看看
第二点
叫制度主体定位
选择并确定制度主体
只是制定自运行制度的前奏
但是主体你要选对了
各种关系就看得更清楚了
制度的制定也会变得很容易
盛盛公司的黑色油墨如下
哎 以下呢
是深圳市声盛通讯设备公司在一起质量事故处理过程中的全程记录
看一下啊
八月十三日早上八点三十二分
客服部发邮件给总经理办公室
昨天接到客户投诉
送的产品有两箱没贴入网许可证
三箱测试不通
请尽快协调解决
八月十三日九点十四分
上午啊
总经理办打电话给品管部
怎么搞的
产品没有贴入网许可证和测试就放行了
我去
八月十五日上午十点二十八分
品管部回复总经办
东西昨天已经让行政部派人给拉回来了
入网许可证是由仓管贴的
已经通知他们了
测试不通的设备已经交给技术部去做检测了
八月十六日下午十六点五十八分
品管部回复总经办
许可证仓管已经贴完了
技术部那边还没消息
明天是周六
只能等到下周一再问问了
然后是八月十九日上午十点十六分
技术部门回音儿
元器件有问题
已经让生产部门拆了换元器件
生产部门说人手不足
PMC排期要等到两天以后
八月二十日的下午四点五十八分
生产部致电采购部
仓管说仓库里的元器件有问题
请尽快安排现采
八月二十二日下午三点二十五分
采购部回复生产部
财务再审
总裁出差了
八月二十六日下午的十四点二十
采购部回复生产部
总裁批了
元器件现采回来了
快过来领用
八月二十七日上午十一点三十四分
PMC书面通知给生产部
按要求安排生产
八月二十七日下午十五点三十二分
生产部通知PMC工程部
作业指导书未到
八月二十八日上午八点三十九分
客服部致电生产部
客户都已经火冒三丈了
怎么还没有搞定啊
这件事的结局重要吗
其实已经不重要了
生盛公司是一家专业生产入网设备的企业
最近几年发展迅速
员工总数达到了一千一百多人
但是与此同时呢
公司也面临着前所未有的考验
产品种类是日新月异
生产工艺越来越复杂
客户对速度和品质的要求越来越高
公司却在产量
质量 交期 成本
售后等等各个方面屡屡发生事故产品
不及及时的消除这些症结
迟早是会被市场踢出局的
那么
要解决敷烟推诿的现象
在陈总的力邀下
笔者进入了圣圣公司潜伏调研
发现了诸多问题
其中最为突出的就是浮衍色泽
推为扯皮
它的原因是多方面的
包括业务流程碎片化
说按照专业分工原则
将原本完整的业务流程切成一段儿一段的
分属不同的部门
再有就是机构设置平行化
什么意思呢
按照职能分离原则
平行设置部门
横向制衡
协调困难
审批权力分散化
什么意思呢
是按照权力分散原则
实行层层审批
纵向制约
但是时间和精力都给折腾进去了
这一切呀
其实都是传统管理模式的老毛病
深入到骨子里的不信任
不相信员工可以自管理
不相信团队可以自组织
也不相信部门可以自制衡
层层监管
道道把关
效率低不说
还往往导致主体缺位
责任不明
谁都负责
其实谁都不负责
真正出现问题的时候
每个人都会把自己摘得干干净净的
显然
面对公司内严重的敷衍色泽现象
首先要主体归位
但是
选择谁作为制度主体
作为制度中的玩儿家
更有利于问题的解决呢
传统的做法是对色责之人予以严惩
制度主体是不特定的人
只要色责
就会受罚
但是问题是
色责之人不会自揭其短
自证其罪
只会扯出一大堆的客观理由
或者是扯到别人头上
查证色责事实
难度极大呀
确认敷敷衍色责
成本又极高
因而
简单以制度角色
比如说执行者和被执行者去作为主体的话
执法者必然处于信息不对称中的弱势
耳目失聪
你再怎么尽职尽责
效果也不会好的
那如果采用街群作为主体
情况差不多
依然无法摆脱信息的困境
考虑到敷衍推诿
最有可能了解真实情况的
那往往是内部的人
你比如说同一个部门的人
只是碍于情面
彼此不愿意说破罢了
甚至可能为了部门利益
同流合污
互相打掩护
因此啊
选择部门作为制度主体
是较合适的
一是方便重新构建部门利益
使得负责任成为部门的共同利益
部门内部呢
就会形成自我约束
第二呢
是容易使各个部门在相互博弈中相互制衡
自我约束加上相互制衡
这样才有可能达到制度的目的
也就是当事人从自身和部门的利益出发不愿意敷衍和推诿了
据此呢
笔者首先对公司的业务流程和管理流程进行了梳理
减少不必要的沟通环节
减少部门之间的信息接口
将n对n接口变成n对一接口
比如
原来生产部门需要和客服
技术
工程 仓管
PMC等多个部门进行信息对接
现在呀
只需要与PMC对接就行了
PMC呢
作为统一的生产指挥中心
同时也是统一的生产信息流转中枢
从而最大限度的避免信息传输过程中的延误
失真 篡改
扯皮等现象出现
顺便说一点啊
PMC它是生产与物料控制啊
是生产与物料控制的简称TMC
它是从国外引入的概念
有点像过去的生产计划科加上物资计划科
但是在国内啊
光有生产计划和物料计划还是不够的
因为啊
工人主要是流动性极强的农民工
人力资源计划跟不上
生产线还是转不起来
所以呢
要升级为PMHC
也就是增加了一个人力资源计划
不讲理的制度终结黑色幽默
我们看看
怎么一个不讲理的制度啊
当流程清晰
主体明确之后
各部门的制度安排也就变得简单了
制造型企业有三大关键指标
就是质量
交期和成本啊
交期就是交付使用期啊
交货期的交期和成本
那围绕这三大指标
笔者认为生盛公司设计和实施了三大不讲理的制度啊
怎么是什么思思
质量由品管部门负总
总在在管部设定不不奖理的制度是这样的
改变全员质量责任其实谁也无责的传统做法
品管部作为第一责任人
对产品的品质负总责
只要出了产品质量问题
不管三七二十一
板子就打在品管部身上
公司没时间和精力去甄别原委
分清责任
当然了
品管部如果能提交证据
证明自己已经尽责了
产品出现质量问题主要是由另一个部门造成的
那么对品管部的处罚转由另一个部门来承担
奖惩是以部门为单位
部门薪资总额为基数进行的
考虑到企业内部检测合格率是百分之九十六还还是百分之九十七
对客户来说没有任何意义
但是因为百分之一的不合格率
落到单个客户头上
那可就是百分之百
所以对于品管部的考核指标主要就是客户质量的投诉
在一个月内没有客户因产品质量投诉的
则奖励工资总额的百分之五
连续两个月没有客户因为产品质量投诉的
奖励工资总额的百分之十
连续三个月没有客户因产品质量投诉的
奖励百分之十五
最高以百分之三十为限
同时啊
当月已经出现客户因为产品质量投诉的
第一起扣罚百分之五的工资
第二起扣罚百分之十的工资
每增加一起投诉
工资多扣百分之五
比如说
品管部的全体员工工资总额是四万元
当月出现两起质量投诉
第一起扣罚两千
品管部找不出罪魁祸首
就只能自认倒霉了
第二起呢
要罚四千
但是品管部提交的证明已经向工程部发出设备异常通知单了
但是工程部没有按照要求及时跟进
则所罚的四千元转由工程部承担
部门的奖金或是罚金交由部门经理负责分配
分配结果张榜公布
已起到反制的作用
避免部门经理滥用分配权
徇私舞弊
交期呢
是由PMHC负总责
无论任何原因导致交期延误
都首先处罚PMHC
因为他负责统筹安排生产所需的各种资源
保证生产高效有序的进行
一个月内没有没有交期延误的
那么就对于PMHCa奖励工资总额的百分之五
连续两个月未有交期延误的
奖励百分之十
哎
以此类推啊
最高是以百分之三十为限
当月如果出现延期呢
每增加一天
加扣百分之一
同样啊
如果PMHC能够证明交期延误主要是由另一个部门造成的
则处罚转由另一个部门承担
成本呢
由财务部负总责
以前三个月滚动平均为基础
单位产品的综合成本每降低百分之一
则对财务部奖励其工资总额的百分之五啊
以百分之三十为限
反之 相反
同样呢
如果财务部能够证明成本增加主要是由另一个部门造成的
那么对财务部处罚就转由另一个部门来承担
也许有人会说
不对呀
财务那只是核算部门
怎么能将成本增加的责任放到他头上呢
的确如此
但是不狠揍财务部
就很难将导致成本增加的责任给揪出来呀
这叫做隔山打牛
这些不讲理的制度实施了之后
在责任转移考核机制的驱动下
由于主体明确
责任清晰
公司内部敷衍推诿的现象基本消失了
交期
质量等方面的投诉大幅下降
即使在公司老总将更多时间用于打高尔夫球的情况下
前文所说的那种黑色幽默
嘿
也没有再发生过