00:00/00:00
外链地址
https://www.eemp3.com/audiofile/7786c889164de6b0c8f3b61d50d848ea.mp3
点击复制
本字幕由TME AI技术生成
今天讲的这本书叫做颠覆式创新
企业实现突破的十五种方式
我们一起聊一聊创新这个话题
这本书的作者可是来头不小
他叫让
马赫杜瑞
是法国资深的广告人
在广告界可以说是大名鼎鼎
广告人必读书单里的颠覆广告就是他的代表作
有媒体称创新者的窘境艺术的作者
颠覆式创新的提出者克莱顿
克里斯坦森的理论也受到了马赫杜瑞思想的影响
好的 好的
好的好的
我们现在一直在谈的颠覆
在英语里就是disruption这个单词
早前呢
他更多是在贬义的语境下使用
但是马赫杜瑞不这么看
他觉得只有颠覆这个词儿
才能表达出他理解的创新的本质
作为国际知名广告公司TBWA的灵魂人物
马赫杜瑞不仅把这个词灌输到TBWA的每一个员工的脑中
每一个项目当中
还将颠覆带到整个商业领域
引起了不小的轰动
对 对
提到创新呢
有一种错误的认知
那就是很多渐进式的发展被人们当成了创新
要知道
这些创新不仅无法取得突破性成果
比如说吧
一个手机的软件从一点零版升级到了二点零
新一代的硬件变得更加美观人性化
摄像头的分辨率更高了
这些是创新吗
马赫杜瑞认为这根本就不是什么创新
而且呢
从长远看来
还会导致企业的生存危机
大家都知道诺基亚手机是怎么垮掉的吧
当年呢
苹果和谷歌先后推出自己的IOS系统和安卓系统
人们开始关注起了界面简洁
设计新颖的苹果手机
对所有手机开放的安卓系统非常好用
如果诺基亚可以在二零零七年苹果推出iphone手机时及时做出回应
寻找更新的突破方向
也许一切都会大不一样
但是
它到最后一刻都没有拿出来可以颠覆市场的产品
什么叫颠覆式创新呢
作者说
他能让你在各行各业中横扫千军
重新改写商业规则
这样说可能有点抽象
作者呢
将世界一流企业的创新方式划分成了十五种颠覆类型
下面我们就挑几个典型案例逐一解读
先来看看一个关于日产的故事
日产是日本的一家汽车制造商
大家熟知的尼桑
英菲尼迪都是它知名的汽车品牌
目前呢
在二十个国家和地区都有汽车制造基地
并且在全球一百六十多个国家和地区提供产品和服务
然而
也就在十几年前
一九九九年
卡洛斯
戈恩接手日产担任CEO时
你可能想都不曾想过
这家公司已经连续二十六年业绩下滑
连续六年亏损
还有巨额的债务
居家在破产边缘的公司
处境岌岌可危
让全公司都看不到任何希望
好多人已经等着破产收拾收拾回家了
结果呢
在戈恩接手日产两年后
奇迹发生了
这家公司不仅起死回升
营业毛利居然还高达百分之十点八
这无疑成为商业历史上最不可思议的反转之一
日产扭亏为盈是怎么做到的呢
戈恩回忆说
最关键的举措
就是他一上任干的一件令所有人都瞠目的大事
他曾经公开说过
日产复兴计划让许多人感到疼痛
这是一种伴随着牺牲的疼痛
但是为了日产的再生我们别无选择
日产复兴计划都做了哪些让人无法理解的事儿呢
首先
戈恩建立了有两百多人组成的九个跨职能的团队
他按照公司业务列出了业务中最为重要的九个环节
包括产品
平台 经销商
供应商等
这九个跨职能团队分别对应这九个环节
他把部门人员打乱进行编排
这样每个队伍的组成都很丰富
大家来自不同的岗位
甚至好多来自不同的国家
他们混合编排的这种方式
让每个团队都多元化
比方说吧
负责了解制造平台的团队
领导不是技术人员
而是财务人员
管理经销商的团队
领导来自法务部门
而非销售
打乱结构
不仅让人用不同岗位的方式去思考
同时也给了各部门了解其他部门的机会
大家也有这种体会
每个人都在自己的部门待着
往往看不到问题
销售部门会对财务部门各种不满
利润中心常常觉得职能中心是吃白饭不干活的
郭恩说
他之所以这样做
是因为要想解决问题
首先是发现问题
而如果没有真正发现问题
一切都是零
那么
这九个团队是怎么工作的呢
这九个团队采用自上而下和自下而上两种途径进行调研
前后参考了两千多条建议
戈恩自己事必躬亲
对日产进行了巡视
他和这九支团队一起来到生产车间
职工食堂
代销商每个分部
听取每一位职员对日产的复兴建议
前后访谈人数超过了两千人
结束调研之后
戈恩给了这九个团队三个月的时间编写针对企业改革的建议书
这份建议书
日后成为日产复兴计划的重要基础
经过调研之后
戈恩得出了结论
日产根本的问题在标
一是缺乏清晰的盈利目标
二是只注意跟着竞争对手而对顾客关注不足
三是没有跨部门
跨市场及跨级别的合作文化
最后
这家公司没有紧迫感
没有共同的抱负和长期计划
发现了企业的根本问题所在
很多问题便迎刃而解
怎么解决这些问题呢
戈恩根据分析的结果
帮助日产一条条厘清
分别从盈利目标
市场方向
产业结构
公司内部的等级制度
激励机制这几个方面入手进行改革
用不到两年的时间
迅速扭转了日产的糟糕境遇
并且一路蒸蒸日上
马赫都瑞说
像戈恩这种大刀阔斧改革
大胆改变组织结构
重组公司
再造工作流程的过程
就是结构性颠覆
当一个组织的体系过于传统和陈旧
体系僵化时
你不妨试试从组织的结构去创新
那说完了老牌汽车日产
我们再来看看另一个关于汽车的例子
备受瞩目的电动汽车特斯拉
如果说世界上最具颠覆的商业模式
特斯拉肯定可以算作其中一个
特斯拉的商业模式颠覆体现在每一层面
从汽车生产上
多数的汽车制造商会将很大一部分工作交给分包商完成
他们自己越来越喜欢组装其他公司生产的零件
特斯拉的独特之处在于
它百分之七十到百分之八十的车是在公司内部设计和制造的
这是为了保证更好的质量和更高的利润
从销售上
特斯拉也很与众不同
想买他家的车
只有一种方式
网上下单
在网上预定付款
然后再生产的模式
而且呢
你完全可以自己安排和设置汽车的配置
这个模式有什么好处呢
它不仅给现在的消费者完美的体验
还保证特斯拉充裕的现金流和很小的库存
这还不算什么
其实特斯拉模式最颠覆的部分在于
它没有经销商
特斯拉将体验店设在了市区的购物中心或者火车站
消费者可以在买买衣服的时候
也去特斯拉的体验店转转
店里呢
也没有凡人的销售
前后簇拥着希望你赶紧下单
他们就只提供从网上付费订购这种购买方式
更为贴心的是
你还可以跟踪制造过程
直到交付
虽然特斯拉在很多方面还饱受争议
但是不得不说
特斯拉在追求极致客户体验方面下足了功夫
无论是技术设计
商业模式
营销和分销商
都有非常多对传统的颠覆
好
说完了日产的组织结构创新和特斯拉的商业模式创新
我们再把眼光放回到国内
看一看国内被人们津津乐道的小米公司
小米公司被列为世界最具创新力的公司之一
关于小米的颠覆论不绝于耳
小米到底颠覆了什么呢
小米二零一零年才成立
比起很多历史优秀的老牌技术公司
它没有背景可言
设计上也无法和iphone相提并论了
但是小米的崛起速度极快
销量呈现出指数级增长
那小米手机为什么卖这么好啊
简单一句话总结
就是性价比高
又便宜吧
又好用
对的
小米为了降低成本
把更多的注意力放在了软件而非硬件上
高端市场
我可能比不过你三星
iphone
但是还有广阔的中低端市场啊
小米把成本降到最低
把注意力放到用户体验上
他们特别善于发动粉丝的力量和手机发烧友的集体智慧来不断改善产品
此外
小米产品只能从网上订购
这样也省去了很多中间商的费用
就这样呢
小米在手机市场激烈的竞争中杀出一条血路
除了产品物美价廉
小米的品牌营销也极其具有颠覆思维
在他早期的品牌的营销中
从不采用大规模投放广告的传统方式
他们非常懂得利用互联网强大的粉丝力量
通过粉丝来进行口碑传播
在社交媒体上
小米的营销几乎无处不在啊
他们制作出炫酷的视频广告
让人看了就想点赞
会不自觉的为他们转发
对
当产品以及服务的用户体验俘获了大批粉丝的心之后
小米利用互联网进行分发和销售
利用互联网制造饥饿营销
不仅避免了供应和库存管理问题
也让小米品牌的口碑进一步扩张
小米的成功和咱们在开头时候说的诺基亚的衰败案例形成了鲜明的对比
显然
市场的机会一直就在那儿
小米公司没有什么公司历史可以追溯
也没有雄厚的背景
却引爆了手机的中低端市场
市场就是这样的
你是否能拿出颠覆市场
吸引消费者的产品和服务
决定了你是否能够生存和发展
马赫杜瑞认为
小米的颠覆之处在于它足够开放
它给这种创新也起了个名字
叫做开放式创新
制作过程开放
手机用户反馈开放
营销靠口碑传播开放
小米
它是一家很聪明的公司
了解自己的优势和劣势
它充分利用了互联网时代的红利
为公司提供很多免费的服务
其实啊
开放式颠覆并不是小米的独创
日化企业霸主保洁公司早在二零零一年就开始用开放式颠覆的思维解决产品研发的问题了
那是web二点零还没有出现的年代
宝洁就已经建立了连接加开发平台
该平台不仅让宝洁与成千上万的科技公司建立关系
他还专门吸引退休人士
发挥他们的力量
比如大家熟悉的欧乐b电动牙刷
就是宝洁与日本合作伙伴在极短时间内研发上市的产品
为保洁创造数亿美元销售额的产品玉兰油
是法国的一家小公司新开发的技术与保洁的科学家的研究成果碰撞出的火花
这不仅大大节约了成本
还使得创新的速度加快
据统计
保洁平台外部智慧转化为内部新思路的比例
如今已经高达百分之五十
那么
还有什么不一样的颠覆吗
再给你讲一个有趣的案例
要讲的这家公司的名字叫做网飞
爱看美剧的朋友啊
常常看到的netfillix
其实呢
就是这家公司
之前大火的美剧纸牌屋
就是netfillix自己出品的电视剧
但你可能并不知道
这部大获好评的美剧
它的诞生是算法决定的
之前有一部电影叫做社交网络叫好
又叫做在拍纸牌屋之前
网飞公司就通过数据详细分析这部电影的观众人群
分析他们的评价
然后又详细掌握了英国纸牌屋的收视率
掌握喜欢演员凯文史派西的用户数量等
他们把该考虑的因素都考虑进去
数据分析做足了
他们觉得拍出来妥妥的受欢迎
才拍板做出了拍摄的决定
不仅是拍摄
在宣传纸牌屋的时候
他们又针对不同客户的不同喜好
制作出十款不同的预告片
根据数据
把适合每个客户口味的预告片分别投放到客户那里
这样一来
每一款预告片都能吸引到观众的注意
纸牌屋的成功对于网飞公司是十拿九稳
网飞公司的成功根本在于他们抓住了千千万万用户深层次的需求啊
这家公司说了
他们的秘密武器在于算法
他们的算法能够知道你浏览过的所有内容
然后判断哪些是你喜欢的节目
哪些是你不喜欢的
你更喜欢用手机还是平板电脑
你喜欢在周六的晚上看什么样的节目
你再追的剧和你可能喜欢的剧
这种方式让网飞知道了大量的客户想法
这样一来
他们就有针对性的给客户推送新的内容
而不是像无头的苍蝇胡乱给你推送影片
好的 好的 好的
马赫杜瑞认为
网飞公司的颠覆之处在于他们将数据转化为知识和信息
再将知识和信息转化为了拙见
什么是拙见呢
二十世纪最著名的广告人比尔
伯恩巴克说
拙见是我们可以依赖的最具权威的武器
拙见是指人们日常生活中捕捉到的微小细节
是对人们思维和行为方式的轻微窥探
是可能透露出共同感受的简短言论
平时什么样的广告语引发你著足停留
什么样的微信广告推送吸引你点进去看完整版
有卓见的公司能敏锐抓住你的关注点
由卓见带来的新思路
能让你更了解用户和市场
让你知道什么才是客户想要的
马赫杜瑞也给这种创新起了个名
叫做卓见驱动型创新
嗯 那下面呢
我们再来说一说几种引导式创新
首先
有种叫做价格引导式创新
有家瑞典公司spotify
拥有世界上最大的音乐曲目目录
它靠什么盈利呢
用户付费听歌
每个新用户可以每个月免费听十个小时
但是同一首歌
你试听不能超过五次
这样的服务
会不会把很多用户挡在门外了呢
事实上
新用户根本无法拒绝
争相成为付费用户
为啥呢
因为这个平他的服务简直太诱人
用户太享受这种体验了
所以呢
当他们一旦失去了这种服务体验
就会感到很失落
spotify这个公司就是洞察到用户的这种心理
实现了付费用户数量的持续暴增
从二零一零年的二十五万付费用户
到二零一五年的两千万
付费用户所占的比例也从百分之三上升到了百分之二十七
过去制定商品的价格很谨慎
有多少价值就制定多高的价格
价格比叫固定
但现在
价格可以随时调整变化
关于价格的观念发生了重大变化
德国有一家叫柏林共和国的酒馆
一杯啤酒
根据需求
它的价格都在时刻发生变化
顾客可以在屏幕上看到价格时涨时跌
顾客越少
价格也就越低
像旅店
航空公司
汽车租赁公司
都会预测需求变化的季节性调整价格
好
这就是我们说的价格引导的创新
下面我们再来看一看品牌引导式创新
大家都知道苹果公司那句著名的slogan
thinkdifferent
中文翻译是非同凡响
这句话呀
可不是乔布斯自己拍着脑门想出来的
这句广告语其实是TBWA公司为了迎接史蒂夫
乔布斯的回归量身定制的
当时的苹果公司啊
还没有任何可以销售的新产品
但是乔布斯急待复苏
苹果公司希望通过一些方式把苹果公司的精神表达出来
于是TBWA团队为苹果公司制定了一部讲述爱因斯坦
毕加索
甘地以及其他精神领袖故事的广告片
一方面
这部广告照片表达了苹果公司对他们的崇高敬意
另一方面
希望苹果可以和这些领袖人物一样
thinkdifferent
从此
这个slogan变成了乔布斯的标签
他完美的表达出了苹果公司的愿景
并且很快传播开来
之后呢
苹果开始不断推出他们的产品
使得这句广告语深入人心
嗯
那除了苹果公司的这个slogan
我们熟悉的还有很多
比如阿迪达斯的impossibleisnothing
耐克的justdoit
戴比尔斯的钻石恒久远
一颗永流传
同些slogan没有发明新的东西
只是原原本本的表达出了公司所秉承的理念
但是却影响着企业方方面面的行为
特别是创新
可见
这种品牌价值推动的创新是间接的
无形的
同时也是实实在在的
它会激励和引导一个公司不断朝着他们的品牌价值去努力
举个有品牌驱动创新的例子
apples是美国一家非常成功的卖鞋网站
他们的slogan是以服务为动力
这句话很好的概括了apples的精神
他们只做一件事
改进客户服务
那他们做到了什么程度呢
一次
一位女客户给丈夫买了一双鞋
可是呢
她的丈夫不幸车祸去世
当顾客退回这双鞋时
服务中心的员工主动给客户寄去了一束花
是什么让这名员工能够主动做这么贴心的事事儿呢
其实apples这个公司从不制定如何回应客户的标准方案
只是要求把服务做到最好
这反而是公司最好的创新
没有标准
其实就是鼓励员工永远在追求最好的标准
但是呢
他们却有一个理念
那就是让员工幸福
apples的创始人说
只有感觉幸福的员工
才会给予用户最大的满足
所以呢
维基百科上记录的apples耗时最长的客服电话持续了十小时二十九九分钟
也就不足为怪了
你可以想想
他们把服务做成了什么样子
跳出这本书
这让人不由得想到了国内餐饮界的服务标杆海底捞
他们的口号是服务至上
顾客至上
他们为客户服务贴心到难以置信
且不说在排队等餐时可以享受美甲
擦鞋服务
当你带着孩子时
他们会送上给孩子的玩具
有些海底捞店还有临时的幼儿园
带着孩子玩耍
让家长享受一顿不被打扰的晚餐
当你一个人就餐时
他们还会有陪聊服务
这些让人惊讶的创新服务源自哪里呀
源自这个企业的文化是把顾客放在首位的
他们的服务人员会根据店内顾客遇到的各类情形自觉反应和应对
难怪有本书叫海底捞你学不会
咱可能确实学不会
人家是把好的服务当成了公司最重要的事情来做
所以呢
这种以品牌引导作为创新的模式
将品牌既当成了灵感的过滤器
又作为灵感的来源
它能过滤掉不符合公司价值的创新理念
又能激发想象力
是驱动企业创新最无形的推动力
当然
除了这些例子
书中还有很多丰富的颠覆案例
创新也有很多种
我们今天呢
先讲到这里
下面呢
我们就来总结一下今天我们讲过的内容
马赫
杜瑞认为
渐进式的发展并不等于创新
创新应该是一种颠覆式的
在各行各业中横扫千军
为企业带来全新愿景
改变商业规则
这种才叫做颠覆式创新
对 有对的
颠覆式创新有很多种
日产公司的复兴让我们看到了结构式颠覆的力量
特斯拉百分之七十到百分之八十的汽车自己生产取代外包
同时网上订购完成销售
为顾客带来全新的体验
这是商业模式的颠覆
小米的开放式颠覆
为他省钱省力吸引用户
小洁的开放式创新使得新产品的研发速度和力量加倍
网飞公司用逐渐观察用户的行为帮助他做决策
spot用价格引导创新
让视听用户大量转化为付费用户
apples用品牌引导式创新
让他们的幸福员工为顾客带来最大的满足
史蒂夫
乔布斯说
领袖和跟风者的区别就在于创新
你想成为引领者还是追随者呢
创新绝非易事
也不能一蹴而就
但是颠覆式创新的神经值得根植于每个企业的大脑中