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今天我要给大家讲解的是平衡积分卡
把策略变成行动
评论卡怎么样
哈佛商业评论称其为近百年来最具影响力的战略管理工具
哈佛商学院的会计教授罗伯特
卡普兰
还有一位叫戴维
诺顿的顾问公司老板
这种学者称之为高管的作者组合
让这本书既深刻又实用
战略管理
其实就是将战略目标转化为实际成果
有研究表明
百分之七十以上的公司失败
而是因为战略不够好
而是因为执行不利
或者说
你的计划做的再好
如果失败了
那就什么都不是了
那么平衡卡呢
对
有本书旨在帮助企业管理者实现战略落地
他怎样解决这个问题呢
简单来说
就是先量后做
卡普兰曾说过
无法衡量
无法管理
要做好战略管理
首先要把战略转化成可衡量的业绩指标
然后再根据这些指标制定行动计划
也就是说
平衡积分卡中的积分
就是用来衡量积分的
那么
什么是战略衡量绩效指标
在平衡卡出现之前
最重要的就是财务指标
比如收入
成本
利润等等
但这些指标都是给投资者和股东看的
他们只关心结果
而不关心公司内部的表现
然而信息时代来临
环境变化太快
竞争焦点在哪里
变成了产品
客户 品牌 流程
人才
这些都不是问题
所以卡普兰和诺顿都认为
光看财务结果是没用的
更应该关注的是创造价值的源头
也就是说
除了财务之外
还有客户
流程
学习等四个维度
那么四个维度之间的关系究竟是怎样的呢
他们的逻辑关系非常严密
比如说
如果你把战略介绍给投资者
首先要回答的问题就是
我可以帮你赚多少钱
那就是财务问题
那么财政是怎么来的呢
显然是要从客户入手
那么如何才能赢得顾客呢
那就是抓住关键的流程
创造价值
那么流程怎样才能取得优异的业绩呢
这需要人去执行
因为不同的人
不同的群体
不同的能力
需要学习
需要成长
总体而言
流程驱动人才
客户驱动流程
客户驱动财务
最终创造价值的过程转化成财务绩效好
但是衡量和积分并不容易
财务 客户 流程
学习
成长四个维度
每一个维度涉及到的因素很多
不能一概而论
所以呢
必须要找到关键的驱动因素才行
这还不够
还要确定这些要素之间的关系
什么重要
什么次要
什么先什么后
这就需要平衡了
总而言之
平衡积分卡就是一系列的业绩指标
它连接着企业的远景和战略
而它的下面
则是连贯的行动
接下来
我将向您介绍平衡积分卡的开发与应用
这件事很复杂
难度也很大
可以这么说
单靠一个独立运营的业务部门
至少要一年时间才能开发出一张平衡卡
这其中的复杂程度可想而知
这里
我们主要介绍一些操作平衡卡的关键步骤
你只需要记住
三图一及一图一卡一表及战略地图
平衡积分卡行行动跟进表
首先是战略地图
战略地图分为四个维度
分别是财务
客户 流程 学习
成长四个维度
这样的话
每个部门
每个人都应该做什么
该怎么做
该怎么评价
都是统一的
比方说
阿里巴巴曾经提出过
做什么生意都不难做
这是一件很伟大的事情
但是怎么做呢
比如五年后
我要成为CTOC电商行业的老大
所以他要做淘宝
吸引更多想做生意的人
要想让淘宝成为老大
就必须考虑财务
客户 流程
人才四大目标
并且要把四大目标联系起来
也就是说
目标之间必须存在强烈的因果关系
即做a就可以驱动b
那么在四个维度中
要考虑哪些目标和指标呢
好的好的
让我们简单的梳理一下
首先看财务维度
企业处于不同阶段
财务指标不同
如长期企业关心销售收入
不关心成本
但是进入了保持期以后
毛利率和成本就变得非常重要了
在成熟期以后
现金流和财务风险都是第一位的
所以不管是哪个阶段的投资人
最关心的都是投资回报率
经济附加值之类的指标
其次是客户维度
在客户维度上有五项指标
分别是市场份额
顾客获得率
顾客保持率
顾客满意度
他们的关系是怎样的
可以这么理解哈
市场份额就是基础
它代表着您公司在所有客户中所占的份额
市场份额一方面取决于客户的数量
另一方面也取决于客户的保有率
市场份额越大
利润也就越高
所以你要计算客户的净利
这才是最重要的
那么
不管是老顾客还是新顾客
他们为什么要买你的产品呢
他买的多还是买的少
这一切取决于顾客的满意程度
从逻辑上来说
这个指标体系是可行的
但是在实践中还需要进一步的完善
再如老客户和新客户之间可以转化为老客户
老客户也会介绍新客户
所以转化率应该是一个很重要的指标
再比如
客户的满意度并不一定能带来销售
但客户的忠诚度却能带来更多的销售
再看第三维流程
嗯
它是四维中最为复杂的一维流程
从了解客户的需求到满足客户的需求
再到客户的需求
卡普兰将其归纳为创新
运营
售后三个阶段
也三个流程的价值是不同的
生产流程的价值是最低的
创新流程和售后服务流程的价值会越来越高
并且提倡将销售产品升级为销售解决方案
也就是延长售后环节
流程有个问题
那就是必须要有分工
但是必须要有分工才能发挥作用
所以合作是非常重要的
木桶理论告诉我们
组织的效率取决于最短的板子
效率最低的流程
但另一个问题是
一家成功的企业是否需要所有的流程
从战略上来说
重点应该放在那些关键的环节上
比如超市
重点不在产品开发上
而是在供应链上
总的来说
流程系统的目标有两个
一个是效率
一个是流程
最后
我们来看一下学习和成长的维度
这个维度讲的是人才培养
这个维度包括员工能力
信息系统和分为三个维度
说白了
就是要让员工有能力
有意愿
有兴趣
员工的能力提升需要培训
体系 课程
行动学习
这些都是为了提升员工的能力
嗯
而信息系统则可以突破组织的体系
将不同的部门连接起来
同时也可以积累数据和知识
相互了解
合作
好处多多
而企业分为对人们的思想
态度
行为有很大影响
比如官僚企业与创新企业
其分为完全不同
员工状态也不同
四个维度的目标和指标已经说完了
接下来就是如何为企业制定战略地图了
战略地图分为两步
第一步是确定业绩的驱动因素
第二步是论证各因素之间的关系
比方说
你出去旅游的第一件事就是找一张地图
看看有没有你感兴趣的地方
比如西藏
新疆 内蒙古
最后决定去新疆
然后呢
新疆这么大
要去哪些景点呢
喀纳斯大草原
吐鲁番大草原
伊犁大草原
选定后
要考虑时间和路线安排
做生意也是一样
需要一张地图
告诉你如和到达目的地花费多少
需要什么条件
比如产品
客户需要什么
这些人要做什么才能达到目标
举个例子
如果你是一家企业软件公司的老板
你打算怎么做
你必须把资本家的想法与你的梦想结合起来
众所周知
资本家的目的就是把公司做大做强
做大做强
做大做强做大做强
但是
要想做大
企业必须要快速扩张
如果承受不住资本家的压力
就只能选择扩张了
如何衡量财务状况
扩张有两大财务指标及销售收入增长率和市场占有率
前面的指标代表着公司的成长速度
而后面的指标则代表着公司在市场上的地位
定下了这两项指标之后
你就要考虑
怎么把这两项指标做上去呢
说白了
销售收入就是根据产品的销量和价格来定的
至于市场份额
就看销量了
所以
有时候这两个指标会互相冲突
比如三百六十这样的行业巨头
免费提供杀毒软件
一跃成为网络安全领域的老大
也许你已经做好了这样的准备
也是
当收入下降时
你有足够的现金吗
所后
你必须考虑钱的来源
心情复杂吗
没错
这就是战略地图的难点所在
不仅要确定四个维度的关键驱动因素
还要建立他们之间的关系
上面的例子只涉及到财务层面
试想一下
如果把客户
流程 学习
成长这三个维度的关键因素都确定下来
再想弄清楚他们之间的因果关系
谈何容易
为了建立衡量因素之间的因果关系
卡普兰和诺顿提出了一种假的方法
那就是你必须不断的追问
如果你做了什么
那就会发生什么
让我们来看看这个例子
要把员工的销售能力训练与利润的提高联系起来
就能得出这样的结论
加强员工培训
提高产品能力
提高产品能力
提高销售效率
提高销售效率
增加利润
举个例子
比如凯尼恩的老板
他制定了一个目标
那就是五年内
他的收入会翻一倍
如何实现
首先拆分销售收入
如果每一家店的营业额都增加了
商店的数量也增加了
销售收入自然也就增加了
第二步
拆分客户维度
一家店铺的销售收入取决于顾客的平均销售额和顾客数量
如果两者都能提高
那么收入就会增加
第三步
就是从产品线的角度来划分
哪些产品卖的好
卖的快
是衬衫
裤子还是裙子
如果调整产品结构
销售速度会更快更快
另外
价格能不能再高一点
那么推广品牌产品也是一个办法再往下推
比如增加顾客数量
就要回答
如何吸引更多顾客进店
怎么才能让他们买呢
那么促销就是一个常用的方法
那么就需要进行一次推广
如果要推出新的产品
或者是新的产品
那么就必须要有一个创新的流程
员工来自何方
这是一个学习成长系统
那么
凯尼恩商店的例子
说起来容易
做起来难
有什么困难呢
因为这张地图只是一种逻辑关系
理论上是成立的
但现实中并不一定能行得通
所以
你需要两种方式来证明
第一种是事实
也就是说
你的因果关系
需要数据
案例和过去的经验来证明
第二个办法
就是看实力了
资源 财力 物力
还有没有具体的解决办法
所以说
企业要的不是一张漂亮的地图
而是一张可以实现的地图
有了战略地图
平衡卡已经开发到了一半
剩下的就是积分了
积分呢
找出关键指标
确定数值
还是举个凯尼恩店为例哈
老板让你在五年内销售收入翻一翻
如何才能增加实际销售收入呢
第一步是分解销售指标
你要跟各大店长开会
商讨以下几点
需要多少家店
一家店能卖多少钱
来了多少人
平均消费多少
他们买了些什么
哪些是最容易出售的
这种方法叫做情境规划法
经过深入讨论
你可能会发现哦
光靠现在的店已经完成不了任务了
那就要开新店了
所以呢
新店的数量是第一个指标
然后你会发现
新店虽然人很多
但是买东西的人却很少
这是一个机会
能不能提供购买人数呢
这是第二项指标
客户转化率
你也可以发现
一些商品
如女装
比男装更好卖
而且价格更贵
这就是女装收入的贡献率
好吧
这三项指标都找到了
新店数量
顾客转化率
女装收入贡献率
你心里就有数了
下一步要做的
就是弄清楚具体数量
也就是说
到底要开多少家新店
客户的转化率有多高
女装收入的贡献率要达到多少才够
想要找到这种可靠的数量指标
跟前面三项指标相匹配
就能得到相应的分数
比如说
增加二十家新店
百分之七十的客户转化率
百分之七十的女装收入
甚至还能起个好名字
叫二百七十七增长计划
至此 财务 客户
过程和学习成长四个方面的关键指标都已具备
积分卡基本搞定
最后
让我们来看看行动计划表
因为平衡积分卡是一种战略工具
所以一定要列出你的行动
这样才能完成它的应用
请记住这一点
这里的行动是战略行动
而非战术行动
战术行动是局部的
短期的改进
战略行动是长期的
整体行动
是对战略目标的根本改进
举个例子
有一家名为化宝的化工产品公司
其战略目标是成为市场领导者
为此制定了两项财务指标
第一个目标就是三年内保持百分之六至百分之八的增长率
同时降低成本怎么办
经过仔细讨论
化宝最终确定了五项战略措施
第一
改善业务开发周期
建立广泛和深入的客户关系
第二个步骤就是大幅提升营销流程
第三个步骤就是建立订单结账管理
提升顾客满意度
第四步就是员工技能培训
最后一步就是建立客户关系数据库
有五项措施呢
瞄准了顾客满意度和提高运营效率
简单来说就是客户满意就能增加收入
提高运营效率
降低成本
这就是战略目标
接下来就是制定行动计划了
分为两步
第一步就是战略行动具体实施
为什么分解
因为战略行动往往涉及到多个部门
举个例子
比如前面提到的
保险公司的第二个战略行动就是大幅改善营销流程
提高销售效率
比如营销部门要加强客户关系的维护
所以制定了一个客户渗透计划
同要IT部门提供客户数据
才能启动客户数据计划
同时还要提升销售人员的能力
接下来就是制定行动计划的时候了
一份跟进表至少要包括五个方面
负责人 目标
指标 时间
跟进人员这三个方面
第一
这一次的行动必须要有专人负责
有专人跟进
第二个任务就是要有一个明确的时间
可以跟踪整个行动的进度
最后还要有一个目标和指标
这样才能检验行动的完成程度
也就是说
一张行动跟进表包含了权责关系
过程控制功能
成果评价功能
平衡积分卡到这里就结束了
事实上
到目前为止
平衡积分卡还只是一个规划设计的过程
在实际应用中
肯定会遇到各种各样的问题
所以诺顿和卡普兰提出了一种学习反馈机制
具体来说就是建立一种定期的战略沟通机制
看看积分卡的实际效果如何
以及需要改进的地方
战略沟通机制包括季度战略讨论会
月度经营跟进会和日常工作交流
战略讨论会主要讨论的是市场趋势
战略执行的偏差
比如新产品卖的不好
就讨论要不要继续做
或者竞争对手推出了一款爆款产品占据了市场
至于经营会
一般每个月都会召开一次
主要是讨论公司的业绩和执行情况
而日常交流则更注重计划执行细节
随时发现问题
及时解决
把问题分成大问题和小问题
让不同的人在不同的时间里一起讨论
既能了解工作完成的情况
又能检查工作的完成情况
同时通过对比分析
可以随时调整基础卡的内容
这本书的内容就到这里
简单的回顾一下
主要包括三个方面
第一
平衡积分卡是一种评价战略绩效的工具
第二个是平衡积分卡
这不仅仅是衡量战略能力
更是衡量战略行动的能力
第三
平衡积分卡是企业使命与最终结果的纽带
因此它应该成为企业经营的核心工具
其次
平衡至于积分卡
分为三部分
一图 一卡 一表
意图呢
指的是战略地图
类似于企业的经营路线图
他建立起财务
顾客
过程和学习成长四个维度之间的强大因果关系
从而建立起企业经营逻辑
一张卡就是计分的一部分
需要找到关建的指标
给出具体的数字
仪表指的是行动计划表
目的就是要把行动和指标落实到部门和个人身上
通过检查来提高绩效
最后
建立一个学习反馈机制
根据实际情况进行调整
通过季度战略讨论会
通度经营跟进会
日常工作交流
平衡积分卡成为战略学习与调整的工具
请记住
平衡积分考试是一种非常强大的策略管理工具
它不仅仅是一张战略规划地图
更是一种战略行动的指南针
行
这本平衡积分卡就为你解读到这里
明天见