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今天我要给你讲的就是麦肯锡方法论
麦肯锡在管理咨询行业中有着极高的威望
一九二三年创立于美国
是世界顶级咨询公司之一
麦肯锡在八十四个国家都有分公司
客户众多
包括世界五百强企业和政府
他的顾问顾问遍布全球近万人
超中大部分都是常青藤名校的学生
福布斯杂志将麦肯锡评为全球最大企业黄埔军校
超过二百位市值超过十亿美元的企业CEO都出自麦肯锡
许多管理大师如tom彼得斯
大前沿伊卡岑巴赫都曾在麦肯锡担任顾问
在外界看来
一个优秀的人才在麦肯锡工作个三五年
就可以去别的地方当高管了
那么麦肯锡有什么办法可以迅速的将一名毫无管理经验的年轻人培养成能够解决复杂问题的业界专家呢
今天
答案就在我们的书里
本书作者是沃顿商学院毕业的艾森
拉塞尔
他曾在伦敦水星资产管理公司担任股权基金经理
也曾做过投资银行家
后来加入麦肯锡
成为一名经验丰富管理顾问
拉塞塞尔把他在麦肯锡的经历总结成三本书
麦肯锡方法
麦肯锡意识以及麦肯锡工具
这套书引进国内后
被清华大学管理领导力研究中心推荐
以麦肯锡为理论依据
一位美国企业家看过此书后开玩笑说
麦肯锡方法就像麦肯肯锡专专家在旁边帮忙
而且不用付咨询费
麦肯锡方法包括五章
介绍了麦肯锡咨询顾问如何思考和解决各种复杂问题
今天我将分三部分来解读本书的精华内容
第一部分
什么是麦肯锡公司的思维方式
第二部分
什么是麦肯锡日常工作的技巧
第三部分
麦肯锡公司是如何推广其方案的
第一部分
麦肯锡公司的思维方式是什么
拉塞尔认为
麦肯锡公司的思维方式可以分为三个步骤
一是定义问题
二是分解问题
三是建立初始假设
然后是解决问题
从第一步开始
对问题进行定义
通常在初次见面时
公司会向顾问抛出一些非常笼统的问题
就像病人去医院告诉医生他身体不是一样
他不知道自己得的是什么病
只知道自己得的是流感
医生不能听病人说什么就开什么药
嗯
而是要通过询问和检查来找到病因
咨询顾问的工作也是一样
首先要确定什么才是真正需要解决的
有时企业会提出一些问题
但真正的麻烦可能来自外部
x和y是两个不同的概念
举个例子
曾经有一家制造公司邀请麦肯锡去评估某个部门的扩张机会
但麦肯锡最终发现
该部门真正的问题不在于如何扩大规模
而在于如何尽快关闭
那么这个问题该怎么定义呢
拉塞尔说
把事实当朋友
就是要通过大量事实来分析影响这个问题的核心因素
对于咨询顾问来说
基于事实的原则更像是一种自我保护的武器
如果你是一名顾问
面对一位经验丰富的经理
怎么才能让他们相信
对对
你比他更了解公司
最有效的方法使用数据说话
就像谈到美食
你不仅要评价色香味
还要了解食材的产地和饮食文化
这些信息别人不知道
但是别人却愿意相信他们对美食的了解比他们更多
总结一下
首先要确定什么是核心问题
这样才能集中精力进行下一步的工作
而这个过程需要收集大量的事实作为理论依据
事实不仅是定义问题的关键
而且有助于你快速赢得与企业主管的信任
接下来就是第二部分了
这里就是用missing法则来切入这个问题
miscy这个单词的缩写是mutualexclusivecollectivelyexecutive
这本书对它的解释是相互独立的
相互独立意味着分解子问题之间不存在交叉
而完全穷尽则意味着分解子集尽可能周密和全面
简单来说
就是将一个复杂的问题分成几个分支
然后再分解成五个分支
在这个过程中
我们最终形成了一张树状的逻辑图
运用misy法则
一方面可以让我们更有效的思考问题
另一方面也可以帮助我们更快的找关键的因素素
如果你是一家装饰品公司的老板
那么你就想增加饰品的销售
你可以把它分成三小段
比如改变销售网点
降低单位成本
改进销售方式等等等等
都一一列出来
再往下
问题就会越来越集中
从一个大问题变成了一个小问题
最后你会发现
销售增加的问题可能变成你是否要在下个季度增加促销活动
或者是否需要在零售店增加销售人员等等
在完成了初步定义问题之后
再用misc法则将问题分解
得到一张到金字塔形树状结构图
在拆分的时候
你要不断的问自己
我有没有把所有可能的因素都考虑进去
分解问题之间是否存在交叉与重复
密法则是一种很重要的逻辑思维能力
它能让你在工作和生活中遇到的大部分问题形成结构清单
当你有了misy清单后
接下来就是思考问题的第三部分
建立最初的假设
这是一种以结果为导向的方法
简单来说
就是将复杂的问题分解之后
需要对解决方案进行评估和预测
史蒂芬科维在其畅销书高校人的七大习惯中也提到了这一点
例如
你根据自己的经验给家人做了一份蛋挞
结时却发现他并不像想象的那么甜
这时你会想
是不是放的太少了
下次再调整一下配料的比例
以达到预期的效果
嗯
这只是最初的假设
不管我们是根据经验建立假设
还是根据事实建立假设
最初的假设并不是真的
它只是一个需要验证的假设
拉塞尔说
要找到假设
就得先把这个行业的资料翻一翻
找出有用的信息才行
比如一些专业术语
现状等等
同时也可以通过专家或者从业者了解到更多的信息
当你积累了一定的背景知识后
就要分析收集到的事实
但该如何分析呢
拉塞尔告诉我们
分析过程不一定要针对所有信息
只需要把注意力集中在关键驱动因素上
那么关键的驱动因素是什么
利用二八定律很容易发现
百分之二十的因素会影响百分之八十的结果
这百分之二十才是关键
比如农作物的产量和成本都会受到天气的影响
而天气则是决定利润的关键因素
因此
如何提高企业应对气候变化风险的能力
是一个亟待解决的问题
寻找关键驱动因素的目的就是简化复杂的问题
使事情事半功倍
在建立了关键驱动因素的初步假设之后
就需要对最初的假设进行检验
这就像是在出发之前
检查一下自己选择的路线图是否可靠
是否给出了最佳方案
是否考虑到了关键的驱动因素等等
总而言之
就像是考试一样
最后都要检查一遍
这是一种对工作负责的态度
让我们来总结一下第一部分关于麦肯锡方法的思考流程
第一步
直面问题
收集相关事实
从这些事实中找出要解决的问题
第二
利用VC法则
对复杂问题进行切入分解
逐步将复杂问题分解成容易解决的小问题
第三
建立一个假设
不断的寻找事实
修正自己的想法
最终解决这个问题
说完第一部分
让我们看看第二部分的麦肯锡顾问在日常工作中的技巧
首先来说说第一个技巧
如和合理利用前辈的经验
我们生活在一个信息指数不断增长的时代
很多问题早在你遇到之前就已经有了答案
所以在遇到问题的时候
先看看前辈们有没有解决
作者提到
麦肯锡公司有一个叫做bboy的电子数据库
这是麦肯锡公司的先辈们留下的一笔财富
里面有大量的项目和内部研究报告
大部分菜鸟顾问都能找到类似的方案
借鉴前辈们不断积累的数据和经验
不仅能节省时间
还能加快研究进度
同时
麦肯锡也有一支非常专业的团队
当你对某个领域不了解的时候
可以通过与专业人士的交流来快速的了解这个领域的知识
都说良师益友难得
要好好利用身边的良师益友
可能是公司资料库
文档
研究报告
培训手册或资深同事师
嗯
另外我们也可以通过行业杂志
数据包
网络等渠道
毕竟大家的时间有限
不能一头扎进去
说完了第一个技巧
我们再谈第二个技巧
通过年报了解公司的信息
想要快速了解一家公司
首先要做的就是找到他的年报
拿到年报后
简单浏览一下股东信息或者董事长的留言
不要小看这些容易被忽略的内容
第二
关注公司财务指标
了解基本的财务信息
因为财务是一家公司的晴雨表
所以在这里我们要重点关注的是数字
这是一家公司的情况
财务报表上的数字往往就是最重要的信息
第三点
就是要在数据里找出异常
用通俗的话说
就是数据特别好或者特别差
这个时候就是同类之间的对比
比如你在收集一家公司的销售数据
嗯
你有一个人过去三年的平均销售额
你只需要把这些数据输入到一个分析表格里
然后按照排名顺序排列
一旦发现异常
就要找出异常的原因
比如某一季度的销售业绩突然下降
或者某一环节的成本特别高
又或者某个销售团队的销售额超过了总销售额的一半
这些异常值就成了问题的突破口
以前我们都是以事实为借口
这些数字其实是另一位朋友
在讲完前两种分析技巧后
这本书还提到了与人打交道的艺术
拉塞尔给我们讲了一些关于麦肯锡公司访谈的经验和方法
大致可以分为访谈前
访谈时
访谈后三个阶段
首先
在面试之前
你要认真准备一个提纲
首先你要清楚的知道什么是核心问题
其次
最重要的一点是我呀
你要明白要达到什么目的
以及为什么要去拜访别人
提前写好访谈提纲
也能保证在遇到突发情况时能很好的处理
因为谈判的时候
有很多不可控的因素会让你手忙脚乱
但有了提纲就能避免话题走偏
也能帮你找到话题的切入点
接下来的采访
首先要问的是行业概况
首前的发展目标等等
不要直接触及敏感领域
因为麦肯锡接受采访的人都知道
麦肯锡公司的一些方案和建议会触及到他们的利益
所以如果采访太过激进
就会使他们感到紧张
并提供一些无用的信息
因此需要通过一些技巧来逐步引导被访者进入状态
并建立起和谐的关系
采访之后 啊
也可以尝试一下超级哥伦布的策略
这是一个叫哥伦波的小头目
每次审问完嫌疑人
他就准备离开
走到门口的时候
突然回头对嫌疑人说道
不好意思
忘记问了
在嫌疑人刚刚松了一口气的时候
突然有人问他
他会下意识的回答一些问题
这让哥伦波探长意识到了谁才是真正的罪犯
同样
在采访结束后
被访者通常会放松警惕
如果你想了解一些有用的信息
那么哥伦波战略就是一个很好的方法
你可以假装路过
告诉被访者
他忽然想起了王乐问的问题
这样做也会使你看上去不那么咄咄逼人
从而使你获得所需信息变得更加容易
在采访之后
我们应该向被访者表示感谢
在工作中
我们每天都要面对太多不同的朋友
有时候一点礼貌就可以建立长期的关系
而这些小小的举动往往会带来意想不到的回报
第二部分就到这里了
最后
让我们看看麦肯锡公司是如何宣传自己的产品的
作者在书中写道
不管你的方案做的多么完美
只要客户不愿意买
这个方案就没有任何价值
所以
只有通过恰当的方式
你的工作成果才会被看到
被认可
那么怎样做报告展示呢
准备三点
第一点
你要把报告系统化
所谓系统化
就是要建立起层次分明
随时可以调用的逻辑体系
拉塞尔说
一份成功的报告必须使听众理解你的逻辑关系
有个很有意思的三十秒电梯原理
试想一下
如果你在电梯里遇到客户或者老板
而且只有三十秒钟的时间
你该如何向对方清晰准确的表达自己的想法
并引起他们的兴趣
这里考验的是你的逻辑清晰
首先
你要提炼出最终的观点
直接给出问题的答案
其次
要了解你的方案
同时要清楚的表达出你发现的关键驱动因素
做到这两点
大多数人就会愿意继续听下去
第二点
要记住
努力带来的边际收益是递减的
在这里
拉塞尔提出了一个问题
明天就要交项目的时候
我们还要和团队通宵奋战吗
但是按照麦肯锡的做法
我们应该改变这个习惯
因为在这个阶段
团队应该把精力集中在关键因素上
如果已经有了书面方案
那还不如让团队好好休息一下
这可比挑毛病
找问题重要多了
拉塞尔给我们讲了一条原则
那就是尽可能多地完成一些基本的工作
比如打印
准备材料
留出时间来调整状态
思考可能出现的突发情况
准备报告的第三个要点是事先沟通
未雨绸缪
前面已经提到过
麦肯锡所参与的项目往往涉及到一些人的利益
试想一下
如果你是一名顾问
当你提出要减少投资的时候
下面的人会议论纷纷
所以为了避免这种情况发生
提前说服相关部门接手是非常重要的
提前商议会让相关部门有个心理准备
免得在会议上直接说出来
让对方心里不舒服
没有人喜欢被动接受通知
对吧
说到具体的报告
麦肯锡公司把图表作为和客户沟通的基本工具
麦肯锡公司的图表通常遵循简单优先的原则
这和现在越来越流行的PPT有很大的不同
他们认为
越是复杂的图表
信息传递的效果就越差
图表是表达思想的工具
不要把它当成艺术品
因此
麦肯锡公司的图表有三个特点
第一
通常是黑白相间的
第二 二
除非是万不得已
否则基本不会使用三维模型
第三
坚持以名义为主要原则
前两项其实都是基于视觉的考虑
不要让复杂的色彩和迷惑的三维图像压过你想要表达的核心信息
第一个目的就是影响听众
让他们集中注意力在你面前的图片上
应该能抓住重点
是的 好的 同时
图表里的信息可能会比较复杂
所以要用简洁的标题来表达你的观点
最后
为了避免枯燥
展示一些材料来支持你的观点
拉塞尔还给大家介绍了一些公司内部的沟通技巧
以及如何与客户沟通
比如
麦肯锡公司的团队沟通机制
要求项目团队必须在信息圈内进行交流
这样团队成员才能知道他们的工作是什么
其次
要让上司了解团队所做的一切切
让他们知道一切都在掌控中
这样做可以使上司参与到支持工作中来
获得一定程度的满足感
并且在遇到问题时
可以利用自己的优势帮助你解决问题
最后
拉塞尔表示
客户是麦肯锡公司生命的源泉
是生命的源泉
在与客户打交道的时候
要找到共同的利益
吸引客户将目标转化为目标
让客户明白
麦肯锡的方案能够解决他们的问题
并为他们带来利益
其实这叫双赢
其次
在每个项目中
总会有一些人不愿意配合你
不要担心
不要生气
最好邀请他们参与整个项目
事实上
这个过程也意味着他会支持你的工作
提供你需要的资源
同样
定期与客户开会
让客户明白我们在为客户着想
参与其中会使他们觉得自己也是一份子
这种自我认同能使客户在别人面前主动维护你提出的项目
好了
这本麦肯锡方法论就给你讲完了
第一部分
介绍麦肯锡公司的思维方式
首先收集事实
定位问题
然后运用misy法则形成树状图
最后建立初始假设
找出关键驱动因素
用事实来验证假设是否正确
对对
第二部分
介绍麦肯锡公司在日常工作中所采用的方法
包括利用前人的经验进行研究
利用年报数据挖掘信息
访谈等
第三部分介绍推介方案的方法
包括建立清晰的逻辑体系
使主要利益相关方提前了解基本内容
同时要做到言简意赅
突出重点
同时
麦肯锡公司的方法论并不神秘
在工作的时候
我们要做的就是仔细的分析
从表面上看到本质
电影教父们曾说过
花半秒时间看透事物本质的人
与花一辈子都无法看透事物本质的人
注定是截然不同的命运
希望麦肯锡方法能够帮助您快速有效的了解问题的本质
解决各种工作中的各种问题
好了
麦肯锡方法就到此结束了
明天见