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今天我们要讲的是一本畅销书
名字叫创始人
新管理者如何度过第一个九十天
这个书名听上去啊
好像是讲创业的
实际上呢
他要讲的是职场人士
尤其是公司的管理者
在进入新的管理岗位后
如何在九十天时间里快速适应新的角色
这本书里讲的内容
其实对所有的职场人士
不管你是跳槽到一家新的公司
还是调整到了一个新的岗位
要适应新的角色哎
都有很大的启发
这本书呢
虽然是在十几年前写的
但一直很畅销
至今呢
在全球已经有超过一百万册的销量
作者呢
是迈克尔
沃特金斯
是全球知名的职业转型指导专家
先后在瑞士洛桑国际管理学院
哈佛商学院
哈佛大学
肯尼迪政府学院等学术机构担任过教授
他的职业转型指导课程和管理者进阶指南呢
在全球五百强企业里有着很广泛的应用
那么
沃特金斯在创始人这本书里给出了哪些职业转型建议呢
我们先来看一组调查数据
这个调查呀
是著名的商业杂志哈佛商业评论和另外两个机构联合做的
调查对象是五百八十名企业领导者
最后调查的数据显示
这些企业领导者的职场经历平均长达十八点二年
在此期间呢
每一位领导者平均要经历十三点五次职场决策转变
每隔一年多就要转变一次
沃德金斯在创始人这本书的一开始
就列出了这一组数据
这说明什么呢
职场决策的转变
就是我们通常说的跳槽
换工作
换岗位
非常普遍
而且对一个人的职业发展来说至关重要
我们通常啊
会习惯性的认为
一个人在职场的决策转变中失败
是因为他遭遇的困难比别人多
但沃特金斯发现
那些职场成功者遭遇的困难其实并不比失败者少
成功者只是更清楚的认识了一点
就是知道职场需要他们做什么
而且他们有着更好的适应技能和灵活性
换句话说呢
他们能更快更好的适应新的岗位和新的角色
创始人这本书里提到一个很重要的概念
叫做损益平衡点
那什么是损益平衡点呢
就是当你入职以后
在某一个时间点
你对新组织的贡献值和消耗值相等
过了这个时间点
你就会为新组织贡献竞价值
这个点就是损益平衡点
对于一个管理者来说呢
每一次决策转变的目标
其实都是要尽快达到损益平衡点
然后给组织创造价值
在这儿呢
我们要插一句的是
沃特金斯在这本书里特别爱用组织这个词
他可以指一个公司
也可以指一个团队
一个集团
为了更直观的理解损益平衡点这个概念呢
我们再来看一个沃特金斯自己做过的调查
这个调查针对的是两百多位公司CEO和总裁
结果显示
他们达到损益平衡点的平均时间是六点二个月
沃特金斯认为
如果按照他这本书描述的方法去做
花费的时间将会减少百分之四十
他认为
一个领导者在新岗位最初三个月
或者说九十天的成就
很大程度上能决定他事业的成败
那么如何才能在这九十天做的更好呢
沃特金斯在书里给出了十大原则
这些原则能帮你快速建立良好的势头
我们先来看第一个原则
做好自我准备
我们先来看一个例子啊
沃特金斯呢
认识一个女孩
她叫茱莉娅
茱莉亚在一家公司做了八年市场营销
之后升职了
领导让她去负责新产品的开发
在营销部门的时候啊
茱莉娅喜欢权威式的管理方式
到了新岗位上
她也这么管理
还管的特别细
控制欲特别强
可是员工受不了啊
再加上你原来是做销售的
你懂产品开发嘛
就指手画脚
所以她的下属就开始挑战他的权威
不好好配合
结果还不到一个半月
茱莉娅就控制不了局面
回原部门了
对的 对对 你
对对对
我们在职场决策发生转变时啊
尤其是升职以后
经常会错误的认为
我之所以成功
是因为我之前在工作中的方式是对的
只要按照这种方式继续努力
就可以保证在新岗位上取得成功
这就大错特错了
这说明你拒绝承认现实已经改变
这是典型的没做好自我准备
结果呢
只能像茱莉娅一样
对对对对对对对对对对对对
做好自我准备啊
就是需要你在职位发生变化时
明白自己转变成什么类型的角色
首先你需要在心理上确立一个分界点
把过去和现在分开
有意识的去思考新旧工作之间的差别
你可以通过和家人庆祝的方式来设定这个分界点
在庆祝中分享自己的心得
好的 对的
接下来很重要的一件事啊
是评估你自己的弱点
这涉及到一个概念
叫做问题偏好
就是说
我们总是喜欢偏好那些吸引我们的事情
越是注意
他们就越容易忽视其他方面
比如说吧
你可能会过于关注成本和预算
但是不在意产品质量
可能太在意公平
从而忽视了员工的士气
这就是问题偏好
它会使你失去平衡感
而你所忽视的东西
其实就是你的弱点所在
所以
你要找到自己的问提偏好
才能发现自己的弱点
进行相应的改进
找到弱点以后呢
就要进入自我准备的第三方面
就是重建学习的能力
沃特金斯发现呢
很多处于角色转变期的领导者都爱说这么一句话
他们说 呃
我突然意识到自己有好多不懂的地方
这说明
新岗位会让你去学习很多新东西
但这个过程可能会带来挫败感
而重建学习的能力
能让你有底气去面对挑战甚至失败
帮你迅速建立自信
此外呢
在自我准备的过程中
你还需要建立新的咨询网络
不但包括技术方面的顾问
而且随着你走向越来越高的级别
你还需要政治文化方面的顾问
帮你分析新组织的政治环境和文化模式
看清楚组织内部的共同语言
行为规范和价值观
以上呢
就是自我准备要做的事情
做好自我准备
接下来第二个原则
就是加速学习
咱们呢
还是来看一个案例
有一个软件开发公司
聘请了克里斯做产品检测的负责人
克里斯觉得公司现有的产品测试团队水平不行
测试流程也有问题
就去调整
结果呢
越调整越糟
后来老板急了
他问克里斯
你说他们不行
可你知道他们是怎么在资源特别少的情况下一直坚持到现在的吗
克里斯一听就傻了
这才发现
不是团队出了问题
是他自己有问题
他根本没去了解团队的生存背景
这就是没有去学习
克里斯的案例告诉我们
如果你在新岗位上不去学习
很快就会陷入困境
在新岗位上
我们容易落入一个陷阱
叫做必须行动陷阱
因为新官上任要烧三把火嘛
所以呢
我们很容易就像克里斯那样
总是想要迅速采取某些行动
以证明自己的存在是正确的
但每当这个时候呢
我们就容易在焦虑和忙碌中走进误区
做出一些错误的选择
那距离失败就不远了
而通过学习呢
你会获得一种能力
叫做可以转化为行动的洞察力
就是说
你把新环境看的一清二楚
很容易的就能判断出自己该干什么
不该干什么
也就能更早的做出最佳决策
快速的达到损益平衡点
那么你要学习什么呢
比如在技术领域
你要了解之前不熟悉的市场
技术流程和系统
在人际关系领域
要了解新上司和新同事
在文化领域
要了解新组织的规范和行为期望
这些信息啊
有的属于硬数据
你呢
可以通过阅读相关的报告去掌握
有的则属于软数据
比如组织文化和政治环境
你需要与掌握关键信息的人去交谈才能获得
那哪些人会掌握关键信息呢
沃特金斯说
有这么几类
首先是你的客户或供应商
他们属于旁观者清
最了解你们的管理质量
其次是一线的研发人员
他们最熟悉组织的基本流程
第三是法律或人力资源等职能部门的员工
最后是那些资深员工
他们知道公司里的一些传说和八卦
能给你讲清楚公司的文化和政治究竟是怎么回事
听到这里啊
你是不是有一种感受
就是新环境里需要掌握的信息量太大了
所以呢
光学习还不行
你还需要加速
加速的方法是采用结构化的学习流程
就是用统一的模式去获得信息
咱举个例子
在和不同的新同事一对一沟通时
你可以准备同样的一套问题
比如询问他们组织正在面临的挑战是什么
机遇是什么
想要发展还需要什么条件等等
同题问答
能让你在对比中很容易的看到哪些观点是普遍性的
什么观点是有分歧的
也能看出谁在避实就虚
谁能勇于承担责任
好
加速学习的重要性就说到这里
我们再来看第三个原则
就是根据实际情况调整策略
所谓环境啊
就是组织所面临的现状
沃特金斯认为
领导者通常会处于五种业务情境中
分别是初始启动
整顿转向
加速增长
重新组合
保持成功
这被他称为STARS
stars模型
这五种情境面临的挑战和机遇大不相同
作为管理者
你要采取有针对性的策略
下面呢
我们来分别解读一下
所谓初创启动
就是什么都没有
什么战略啊
制度啊
人员呐
技术资金呐
都是从零开始配置
整顿转向呢
一般就是陷入困境了
你得出手拯救
振作士气
拿出办法来
加速增长
不用说了
你只需要让制度保障到位
团队的结构稳定
能帮助新人融入就可以
重新组合
就是让曾经成功
但是现在面临问题的组织重新拥有活力
你要小心翼翼的重组顶层团队
最后一个情境
保持成功
你要做的是保持成功组织的生命力
使它提升到更高等级
那到了新岗位之后
你一定要先确定你的组织正处在哪种情境里
然后呢
才能定位自己的角色
比如你的组织正在进行整顿转向
需要你力挽狂澜
那你就要做一个超人呐
如果团队正在重新组合
那你就适合做一个老练的管家
决定什么该留着
什么该扔掉
有了准确的定位
你就更容易快速取得成功
这是第三个
根据实际情况调整策略
接下来我们再来看第四个
是通过沟通取得成功
这里的沟通啊
专门只主动和新上司交流
因为它能决定你何时达到损益平衡点
有一家石油公司聘请了迈克尔当高管
别人告诉迈克尔
他的老板特别严厉
好多人都受不了他
迈克尔没害怕
他觉得
你不是要求特别多吗
我就先和你聊聊
看看你到底对我有什么具体要求
然后呢
他就和上司互动
不但了解了对方对他有什么期望
而且也让领导了解了自己的想法
很顺利的就推进了自己的方案
两人的关系还很融洽
迈克尔的故事告诉我们
和上司建立关系时
谁该承担百分之百的责任呢
显然是你
你需要尽早的明确上司对你抱有什么样的期望
并且要在上司认为重要的领域追求早期成功
而不要指望上司来主动提供支持
你不能离上司太远
不能只是带着问题去找他们
更重要的是
不要期望上司会改变
而是要让你自己去适应他们
和新上司沟通时
有一些信息是很重要的
你得了解
比如上司如何定义组织的现状
他对你有什么具体的期望
他能够为你提供什么样的资源
他喜欢通过哪种工作风格
他如何评价你在新环境里的表现
你不但得知道这些
而且在入职最初的九十天里
每过三十天
你都需要和上司进行一次阶段性的总结
把沟通进行到底
这是第四个
通过沟通取得成功
前面这几个原则呀
更像是准备性的
比如做好自我准备啊
加速学习啊
调整策略
主动沟通
接下来这几个原则呢
就进入更实质性的操作了
能够让你更接近成功
首先是保障早期成功
沃特金斯认为
你在新岗位上要取得早期成功
能让团队兴奋起来
充满活力
并帮你建立威信
让你更快的到达损益平衡点
如果领导者不能保障早期成功
就不可能改进一些更根本性的问题
比如战略
结构
制度问题等等
你到新岗位之后呢
容易进入一个陷阱
叫做容易摘取的果实陷阱
因为你是新领导嘛
肯定只想成功
不想失败
难免呢
就把注意力放到一些事情上
觉得 哎
这件事容易干成
做这个吧
结果呢
成是成了
但是对你个人和组织的长远发展来说
没什么实际价值
这不叫早期成功
早期成功的最佳候选是那些消耗最少
却能产生明显的运营和财务效益的事情
举个例子
比如有事物限制了团队的生产力
那么去掉这个瓶颈
就是你的早期成功
而有的时候
你还得注意一件事
算不算成功
要得到你的组织认可才行
比如你的组织推崇团队精神
那么你用个人英雄主义的方式取得的成绩
就不符合组织的文化传统
也不会被认可为成功的
人的精力是有限的
你必须把精力集中在那些极少数有望成功的事情上
别分散了
而且尽量去关注你的上司在意的成功
但你一定要记住
别用卑鄙的方式
不然你就失去了公信力
站不住脚
第六个原则
保持组织内部的一致性
还是先来看一个案例哈
有一家公司
其中好几个部门都对应着相同的客户
你生产了一个产品
和老李有了业务往来
我也生产了一个
也和老李有了业务往来
这客户到底算是谁的资源
各部门都争破头了
哪儿谈得上合作呢
更别提营收增长了
结果呢
公司新招聘了一个人力资源副总裁
他觉得这是组织结构出了问题
就打破部门界限
把各个部门里负和研发的集中起来
都去做研发
该负责客户的集中起来去对接客户
理顺了组织结构
营业状况就得到了极大改观
这就是理顺了组织
让他的结构和公司的发展需求保持了一致性
如果把一个组织看作一条船的话
它的战略就是航行路线
组织的结构就像是船的结构
得能适应航线中的各种考验
构造不合适
船就走不了相应的路线
而组织里的各项制度呢
就是使船能够动起来的运行原理
原理不对
船的构造再好也开不起来
组织里的那些人就是水手
这具有相应的开船技能技能不足
设备再先进
船也得趴窝
所以你看
战略 结构 制度
技能
这几样一个也不能少
而且得相互匹配
才能把船开到目的地
你在一个组织里的级别越高
就越要承担组织架构师的责任
必须确保组织内部的各个元素具有一致性
第七个原则
打造属于你的团队
沃特金斯认为
管理者在最初的九十天里
做出的最重要的决策
可能就是人事方面的
如果你是新领导者
那么只有建立自己的团队
领导你需要的卓越人才
才能保障成功
接手新团队时
你需要对现有员工进行评估
看看他们的能力
判断力
专注度
人际关系都怎么样
在最初的三十天过去后呢
你要根据你的评估做出初步结论
这个员工是应该保持在现有的位置上
还是要换岗
还是需要再观察观察
然后你要根据结论做出调整
但无论怎样调整
你都必须注意一点
就是要尽力去尊重员工
否则你的管理者形象会大打折扣
评估结束后呢
你要做的是保持新团队的动力
怎么保持呢
沃特金斯建议用推拉工具
所谓推呢
就是用激励措施等去推动团队产生积极性
所谓拉呢
是用有说服力的愿景去激发团队产生对未来的激情
你可以根据不同的现实情况
组合使用推和拉这两种工具来保持团队动力
保持动力的同时
你还需要考虑怎样领导团队
其中最重要的是如何做决策
决策的方式啊
有很多种
但无论你怎样做决策
都请记住重要的一点
就是要以公平的方式去进行
因为就算员工们不同意你的决策
但当他们认为自己的观点和利益被你充分考虑了
也会支持你的决定
做到这一点
你的团队建设完成的也就差不多了
那么
你在新岗位上
仅有自己团队的支持
这就足够了吗
当然不够
那么还需要什么呢
这就要说到十大原则中的第八个原则了
就是创立同盟
你想要在新岗位上取得成功
需要获得尽量广泛的支持
因此你还需要建立同盟
所以
当你进入一个新环境
就要做分析
分析周边的人会在什么时候对你做出什么样的事
以影响你的发展
你要确定谁会支持你
谁会反对你
谁是可以争取的对象
将身边的人进行分类之后
你还需要了解谁对他们有影响力
而他们又能影响谁
依次分析下来
你就能画出一个影响力网络
找出影响力产生的轨迹
接下来呢
你要在这个网络中找到一些关键人物
他们的影响力要比别人大得多
你可以称他们为意见领袖
如果你能说服这些关键人物支持你
就会产生影响力的连锁反应
他们会和其他支持者一起成为你的同盟
那么你获得成功的几率就会大大提高
好了
说到这里呢
我们已经介绍了八个原则了
都是独立的原则
剩下两个原则
是在这八个原则的基础上得出的综合性原则
一个叫做自我管理
一个是加速每一个人的转变
所谓自我管理呢
就是对自己的思路
心态
行为加以管控
让自己在新环境里做出正确的选择
如果你管理不善
就很容易在困难面前感到脆弱
孤立 畏难
从而脱离轨道
而自我管理的一个重要方式
就是采用刚才提到的八个大原则
当你依照那些原则取得成功时
就会更自信
会为今后的发展建立良好的势头
第十个原则是加速每一个人的转变
当组织里来了新人之后
与他打交道的每个人其实都要经历相应的角色转变
因此呢
一个成熟的组织应该有一个完善的加速转变制度
利用刚才提到的那些原则
去帮助每个人尽快的适应他的新角色吧
好了
到这里呢
管理者在新岗位上取得快速成功应该掌握的十大原则就都介绍完了
我们来回顾一下
第一个
做好自我准备
第二个
加速学习
第三个
根据实际情境调整策略
第四个
通过沟通取得成功
第五个
保障早期成功
第六个
保持内部组织的一致性
第七个
打造你的团队
第八个
创立同盟
第九个
自我管理并保持平衡
第十个
加速每一个人的转变
沃特金斯认为啊
每个成功的职业生涯都由一系列成功的岗位组成
而每一个成功的岗位呢
都从一个成功的转变开始
职业过渡期对每一个职场人来说都至关重要
美国总统有一百天时间去证明自己
而你可以用九十天时间去决定自己在新岗位上的职场成败
依据他给出的十大原则
你能更快的达到损益平衡点
取得成功