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今天要给大家解读的是奈飞文化手册
谈到奈飞
他第一次吸引中国观众注意
是因为二零一三年美国电视连续剧纸牌屋
奈飞并不是一开始就做自制剧
而是租DVD
那时候
奈飞打破了业内暗片收费模式
推出了包月模式
这种创新做法使奈非很快就超越了百事达
当时是美国最大的电影租赁巨头
后来
电影租借市场一落千丈
youtube等流媒体也随之兴起
于是奈飞开始积极转型
开始做流媒体
国内还有很多流媒体公司
比如爱奇艺
比如优酷
奈飞在流媒体方面也取得了巨大的成功
通过提供无广告
个性化
高质量的影视资源
使奈飞的会员数量迅速增长
二零一零年
奈飞有两千万会员
二零一三年底已增至四千万
而此时
奈飞也意识到了内容的重要性
所以他决定制作自己的内容
于是他再次转型
从流媒体转向自制剧
纸牌屋施奈飞制作的第一部自制剧一炮而红
奈飞的会员数量再次暴涨
二零一七年时更是突破了一亿
二零一八年
奈飞已经超越迪士尼
成为全球最大的传媒公司
其电视剧制作领域甚至能与美国传统电视媒体巨头HBO分庭抗礼
奈飞的高速发展被称为奈飞现象
奈飞现象之所以能够支撑奈飞现象
就是因为奈飞的战略
技术和执行力都离不开一个高效而强大的组织
那么这样一个高效而强大的组织又该如何建立呢
这个问题也困扰着许多创业公司
所以二零零九年
一份名为奈飞文化的PPT在硅谷流传开来
很快就在硅谷引起了轰动
下载次数达到了一千五百万次
facebook谢利尔
桑德伯格甚至称其为硅谷最重要的文件
很多人都想通过PPT来探索奈飞的成功
即便是爱奇艺的创始人公寓也曾经看过几次PPT
奈飞文化手册是二零一八年
PPT的作者
曾在奈非公司工作十四年的首席人才官帕蒂
麦考德在原有的PPT基础上对其进行了扩展和补充
对奈非公司文化进行了系统的归纳和总结
才有了今天的奈非文化手册
那么
奈非文化到底有什么特别的地方呢
现代企业通常依靠制度来管理人
而非依靠人管理
员工们在统一的标准体系下各司其职
而公司的责任就是要尽可能的满足公司的发展需求
同时每满足员工的需求
但是奈飞认为
现代企业文化还是要靠人来管理
只不过这个人不是老板
不是团队领袖
不是纪律小组
而是员工本身
在奈飞的企业文化中
他把员工放在最重要的位置
一切以员工为中心
给员工足够的自由
让员工承担相应的责任
既然员工要管好自己
那么招什么样的人
又要怎样才能让员工不受管理和监督而高效的工作呢
这正是奈飞独特的企业文化
下面我将介绍奈飞公司独特的企业文化三个方面
第一
奈飞如何吸引顶尖人才
第二个问题
奈飞公司如何才能让人才更有效率的产出
第三
奈飞为什么要留住人才
首先
奈飞是如何吸引顶尖人才的
奈飞在招聘人才方面有两个原则
一是只招收成年人
形成高密度的人才你也许会问
成年人不都是成年人了吗
在奈非看来
成年人并不是指那些只想着偷懒偷懒拿着奖金干活的人
奈非给成人下了定义
成人至少有两个显著特征
首先
要有自制力
成年人知该该做什么
不该做什么
不该做什么
比如不需要考勤机就可以准时上班
不需要分解目标
不需要设定KPI
只需要努力完成任务就可以了
其次
成功是成年人最渴望得到的回报
很多公司都把绩效与奖金挂钩
用丰厚的奖金来激励员工努力工作
但是奈飞认为
成年人除了赚钱之外
还有更高层次的追求
及追求成功
成年人享受挑战困难时的紧张感和兴奋感
以及战胜困难时的满足感和成就感
就像作者一样
他辞去了之前的工作
加入了奈飞
就是因为奈飞公司的创始人哈斯廷斯创建一家公司
我们愿意全心全意的和他一起成长
这也是奈飞在招聘人才的时候一直遵循的一个原则
因此
尽管奈飞求贤若渴
希望有优秀的成年人加入奈飞公司
但是他也不希望有人因为薪水高
福利好就加入奈飞
因此
奈飞在整个招聘过程中都不会跟面试官谈具体的薪资数字
只谈薪酬理念
对于那些在面试中迫不及待的谈薪水的人
奈飞会认为这些人要么是因为薪水太低
想要加薪
要么就是之前的薪水比较高
担心奈飞拿不出更高的薪水
不管是哪一种
都代表着求职者现在最看重的就是钱
所以奈飞会先淘汰掉这些人
卖号的人认为金钱对人的激励作用有限
成年人最渴望的是成功克服困难后的成就感和满足感
只招成人这一原则可以使更多自律
渴望成功
表现优异的人聚集在一起
形成一个团队良好的工作环境
在这样的环境中
每个人都会更加注重自身的成长
更加注重团队项目的完成情况
这样的团队才能完成更多更具挑战性的任务
吸引更多优秀人才
形成良性循环
奈飞公司第二个吸引人才的原则是给员工提供最高的薪酬
很多公司给自己公司的工资都是按照市场百分比来定的
比如给你超过行业百分之六十五的员工
但是奈飞总是按照市场最高的标准去做
还有一些公司在给应聘者定工资的时候
都会参考他们以前的工资水平
比如两个能力相当的人
一个年薪十三万美元
一个年薪十五万美元
有的公司给第一名员工年薪十四万
第二名给十六万
而在奈飞公司给的年薪是十六万
奈飞衡量一个人的薪水只考虑其价值
而忽略了他以前的工资水平
对于在岗员工
奈飞还会衡量他们的职位价值
并提供市场上同类职位中最高水平的薪酬
比方说谷歌曾经开出双倍的薪水想从奈飞挖到一名员工
这名员工的工作非常关键
主管急坏了
希望公司立刻给这个员工涨工资
保证他不会被挖走
经过一番深思熟虑之后
他不仅给了这个人一倍的薪水
还给了他团队所有人的工资
因为他们意识到
如果严格按照公司的标准来制定薪酬标准
而忽略了市场的标准
那么不仅会给员工带来损失
还会给公司带来损失
最好是主动给员工加薪
不要要等到员工受不了工资
或者其他公司开出更高的薪水时
公司才会被迫给员工加薪
奈飞甚至鼓励员工到外面去面试
这样可以直观的感受到奈飞的薪资竞争力
内威在薪酬体系上还有一个不同之处
那就是薪酬完全透明
很多公司都实行工资保密制度
不允许员工互相打听工资
难道员工真的不知道别人的工资吗
当然
员工们私下里还是会交流的
奈飞认为
要确保薪酬合理
就必须让所有人了解公司为什么要这样定制薪酬
所以在奈飞
薪酬体系完全透明
员工们可以理解这一点
那就是你的贡献越多
你的薪水越高
你的薪水就越低
比方说有一次奈飞要从其他公司挖人
他的薪水比其他团队成员要高出一倍
不过这件事并不是什么秘密
团队里的所有人都知道这件事的来龙去脉
因为有了新员工
公司的发展速度会快很多
而且目前团队里也没人能代替他
所以也就没人反对了
好吧
我们先来总结一下第一点
奈威在吸引顶尖人才这件事上
主要做到了两点
第一
只招成年人
所谓成年人
就是那些把成功当成奖励的人
这些人聚集在一起
可以形成一个良性循环
吸引更多的人才加入
第二
奈飞从来不会吝啬报酬
不管是新人还是老员工
他都会提供行业内最高的薪水
除此之外
奈飞公司的薪酬体系是完全透明的
员工们也知道如何制定薪酬
有了最好的人才
公司要怎么才能把人才给利用起来呢
下一步我们要讲的就是这个
奈飞认为
要让人才有效率的产出
首先要做的就是把员工的心放到一个地方
把所有的精力都集中在一个地方
只有大家齐心协力
才能提高工作效率
那么如何才能让员工们朝着同一个目标努力呢
奈飞的做法很特别
他把每一个员工都培养成一个有高度视角的人
所谓高层视角
指的是了解公司未来的发展方向和目标
了解公司目前的经营状况以及出现的问题
如何才能使每一个员工拥有一个更高的视角
嗯
奈飞首先要求所有员工了解奈飞公司的运作方式
一开始
每十人一组
与奈飞的创始人哈斯廷斯以及作者本人进行一次访谈
内容是关于奈飞文化和PPT
让员工们能够更快的了解奈飞的运作方式
后来
奈飞成立了新员工大学
所有加入奈飞的人都要在新员工大学里学习公司的业务
学习各个部门的业绩
每个季度
每个部门的负责人都会抽出一天时间与新员工坐在一起
分享各自业务领域内的重大问题
发展状况
其次
奈飞非常重视客户服务人员的培训
奈飞从最初的DVD租赁
到后来的流媒体
再到现在的自制剧
所有的一切都是为了吸引顾客
留住顾客
让顾客快乐
奈飞相信
所有商业成功归根结底是口碑营销
而客户服务人员则是站在口碑营销的第一线
对公司的产品
公司的经营状况都有一定的了解
除此之外
客户服务人员应该深刻的理解
他们给客户带来的体验会直接影响到公司的利润
因此
奈飞会教客户服务人员如何阅读公司的财务报表
了解公司的负债
利润水平等等
同时
奈飞也让所有员工学习业务知识
例如向所有员工传授基本的客户服务知识
因为奈飞的定位是为客户服务
所以服务不仅仅是营销部门的责任
更是是整个司的责任任很多人可能会想
如果有些人太笨
无法学习跨领域的内容怎么办
麦考德给出了一个简单的答案
员工学不会
不是因为他们笨
而是因为他们没有用最简单的语言来解释这个行业
比方说
奈飞公司的一位电视制作团队负责人在向员工介绍电影上映的步骤时
提到了一个词
窗口期
嗯 这时候
一个工程师突然跳了出来
问他什么叫窗口期
这个词对于电视制作人来说很简单
但是对于外星人来说却是非常陌生的
这位负责人解释道
窗口期是一种传统的电影发行制度
在美国发行电影
制作成DVD
并允许各大媒体购买版权
除了让员工了解公司的发展方向和经营目标外
奈飞还能让员工了解公司目前面临的困境
也许很多人会问
这样的话
员工会不会陷入恐慌
会不会有一些对公司不利的消息泄露出去
麦考德认为
对于那些需要保密的信息
比如关键用户的数据分析
公司会保守秘密
但还有一些其他的问题
比如公司目前的竞争状况
面临的主要挑战
这些都需要告诉员工
因为即使你不告诉员工
员工也会通过其他渠道了解到这些信息
比如像信息不完整的同事打听
或者网络上到处都是谣言和阴谋论
但不管怎么说
这并不能缓解员工们的恐慌
反而会让整个公司陷入恐慌
让所有员工拥有高层视角
只是奈飞让人才高效产出的第一步
相信很多人都有过类似的经历
营销人员为了推进一个项目
需要各个相关部门的领导审核签字
经过层层审批之后才能实施
再比如销售人员要做一次推广
需要提交一份出差申请
回来之后还要填写报销单
如果发票或者手续出了什么问题
那就得重新走一遍
研发团队要招人
就必须向HRHR汇报当年的人数和预算
然后再向猎头提出要求
内威认为
既然公司招聘的都是自律性强
追求成功的成年人
那么就不应该设置那么多的程序和制度
而是要给员工更多的自由和责任感
为此
奈飞取消了大量的条条框框和繁琐的流程
比方说
奈飞取消了休假制度
只要有需要
任何人都可以休假
你可以根据自己的判断来决定如何花公司的钱
取消年度路线图和年度预算
把更多的时间花在制定季度计划上
取消绩效评估流程
在取消了大量的繁文入节之后
奈飞给了员工们更多的自由
作为一家电视剧制作公司
奈飞并没有像美国其他电视台那样提前试播
如果观众反响好再继续拍摄
而是认可制片人的选择制作电视剧的眼光
就拿女子监狱来说
当初公司决定拍这部剧的时候
剧组还没来得及写剧本
但是这部电影的制作团队非常成功
所以公司相信女监狱也能拍的很好
果不其然
女子监狱成了一部深受观众喜爱的电视剧
虽说奈飞废除了很多制度
但是却建立起了一个重要的制度
那就是沟通制度
嗯
这种高效透明的沟通方式可以用四个字来概括
那就是绝对的诚实
绝对坦诚首先体现在公司高层与员工之间
所有员工都可以毫无拘束的向管理层提出任何问题
比方说奈飞公司的创立者哈斯廷斯曾经在一个会议上提出
要把这个人看过的节目显示在facebook会员的主页上
有个员工叫威乐瑞立刻表示反对
在瑞看来
会员应该有权决定哪些信息可以分享
而非由奈非主动分享
哈斯廷斯与维特瑞进行了激烈的争论
最后哈斯廷斯同意威瑞团队制作两个不同的测试版本
让用户体验一下哪一个更好
最后的结果表明
人们更愿意自己决定分享哪些节目信息
哈斯廷斯后来也公开承认他的建议是错误的
绝对的坦诚也体现在员工与雇员之间
即公开批评
如果你对别人有意见
无论你是上司还是普通同事
公司希望他们能够面对面的交流
不要在背后指手画脚
作为人力资源部的主管
总是需要有人来做这件事
当麦考德抱怨其他员工的缺点时
他总是先问你有没有跟他本人谈过
比如他举了一位员工科森
他是从雅虎跳槽到奈非的
他刚到奈非时
经常听到别人批评他
比如科森
他说的太多
没有传达信息
这完全不同于雅虎企业文化
雅虎经常告诫员工要有善病
全力支持他人
嗯
但经过一段时间的适应
科森认为这种交流方式是最直接有效的
如果有人出了什么问题而没有人指出
那么这个问题就会给整个团队带来很大的麻烦
科森曾经向一位产品经理提出
他不喜欢产品经理做某件事的方式
产品经理听完之后直接告诉科森
谢谢您
您的意见非常有用
虽然奈飞强调坦诚交流
当面批评
但沟通并非没有技巧
要使批评听起来受欢赢
有两点很重要
第一点是批评时只针对行为
不要给别人贴标签
比如说
你可以批评一个人沟通有问题
但你不能说他不擅长沟通
第二点就是用数据说话
关于是否应该在facebook主页显示节目信息这一问题
哈斯廷斯承认
这完全是因为在AB测试中
数据显示人们更愿意主动分享信息
正是因为这种完全透明的交流文化
员工们才能在争论中保持立场
而非互相指责
此外
面对面的交流和批评可以避免办公室政治的威险
这也是奈飞如何让人才更有效率的产出
主要有三个方面
第一
让所有员工了解公司的业务
培养他们的高层视野
第二
减少繁文入节
给员工自由发挥的空间
奈飞公司雇佣成年人
给他们足够的自由和责任
并且建立了一个完全透明的面对面交流系统
这是否意味着奈飞希望员工一直为公司服务
相反
奈飞明确告诉员工
你不必一辈子待在一个公司
他会鼓励人才流动
甚至主动将员工从奈飞公司调走
人才流动为什么要保持
这也是我将要介绍的第三部分
很多企业在建立企业文化时
都会给员工一种家的感觉
希望员工能像爱自己的家一样爱他们
让他们感受到家一样的温暖和保护
其中最重要的一点就是为员工指明一条职业发展之路
但是奈飞公司在这方面的做法和传统企业完全不同
奈飞认为企业是团队
而非家庭
团队需要不断寻找人才
并随时调整团队
如果团队中的员工表现不佳
那他就必须自我调整
跟上团队的节奏
如果还不能跟上
那就只能离开了
奈飞并没有给员工规划他们的职业发展方向
他们需要对他们的成长负责
比如一旦出现了新的领导职位空缺
除非团队里有足够能力的员工
否则奈飞认为最好从外部招聘一名经验丰富的人才
而非勉强提拔一名能力不足
需要继续培养的人才
而非有些员工很想得到这些职位怎么办
公司鼓励他们到别的公司去寻找机会
不仅是那些跟不上队伍的人
就算是曾经最优秀的人才
如果不能胜任现在的工作岗位
也有可能被辞退
奈飞相信
不同的阶段需要不同的人才
比如在公司初期
公司需要的就是那些能够提出很多疯狂想法
愿意尝试各种尝试
甚至突破极限的人才
随着公司规模越来越大
越来越复杂
对专业人才的需求也越来越大
随着企业核心业务的转型
许多原有业务将发生重大变化
原来的业务线上的员工跟他们的工作岗位不匹配
比如奈飞已经将DVD租给了流媒体
再也不需要DVD播放机了
当戴飞从流媒体转向自制剧的时候
大数据模块就变得更加重要
因为他想知道观众的喜好
这个时候
很多员工的技能都不能满足公司的需求
因能有些公司认为也有功劳也有苦劳
对于老员工
尤其是创业初期的员工
应该给予优待
公司会给他们安排一些不那么重要的职位
但是奈飞认为
如果把员工分流到那些他们不愿意做
或者不那么重要的岗位上
那么员工的配置就无法达到最佳
因此
一旦员工的技能与岗位需要不匹配
奈飞就会要求他离开
不管他有多优秀
尽管奈飞一直保持员工流动性很强
员工们都会主动离职
但奈菲对这些离职员工并不是敌人
咖啡只是告诉他们
他们不适合这个工作
但是不代表他们是失败者
麦考德曾多次推荐那些离职的员工
例如他推荐一位管理能力不强
但技术不错的工程师去苹果
虽然奈菲经常让员工主动离开
这听起来很残忍
也很有可能会被开除
但麦考德认为
这样做对员工和公司来说都是一件好事
对于员工来说
他可以以及时了解自己的工作状态
了解自己的竞争能力
并做出相应的调整
另外
如果员工的技能与工作岗位不匹配
那么他就会变得非常困难
对于一个公司来说
他们追求的是最好的职位和人员的匹配
让团队始终保持在最好的状态
而不是臃肿
第三个问题
是的 对的
奈飞为什么要培养人才
奈飞并不希望员工一辈子待在一个公司
而是要看他们的表现是否优秀
是否符合岗位要求
一旦员工掉队
或者技能跟不上工作岗位
奈飞就会让员工主动离开
让团队始终保持在最佳状态
了解了奈飞企业文化后
你会发现奈飞的做法与大多数公司都不一样
甚至可以说是一种另类
但就是这种不拘一格
人才至上
灵活多变的组织能力
在奈非
企业文化不是空谈
也不是空谈
而是战略
只有员工认同了
才能深入思考
做各种各样的尝试来推动企业的发展
最非经过数十年的不断尝试
奈非的文化指导行为
行为影响文化
最后
作者提醒企业管理者
让员工感受到自己的权利和权利
这样他们就会变得更加强大
最后
奈非文化手册就到此结束了
明天见