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本字幕由TME AI技术生成
今天要介绍的是一本名为启示录的书
作者麦凯
是硅谷最顶尖的产品大师
为什么说他是大师
在互联网刚刚兴起的时候
他就是易贝公司的副总裁
也是网景公司的副总裁
此后
他创办了硅谷产品集团
专门为世界五百强企业和新兴企业提供产品咨询服务
这本书被称为产品圣经
对于想要进入这个行业的产品经理的听众来说
这本书可以让你对产品有一个全面的了解
并帮助你在求职面试中取得成功
如果你已经是产品经理
那么听听凯的意见
这会给你一些启发
启示录的中文版一共有十六万字
分为三部分
第一部分是人员
第二部分是流程
第三部分是创意
下面我将一一为您讲解
嗯
首先来说说产品经理
凯认为
一名优秀的产品经理必须具备一项核心能力
用户视角
作为一名产品经理
要让用户看到世界
人们总是倾向于从自己的角度去理解用户的需求
但是用户的喜好和价值观却可能与你的想法大相径庭
这需要产品经理站在用户的角度来思考
让我们来看看LBNB的案例
LBNB又名爱彼迎
是一个服务网站
把游客与私人房东联系在一起
如果你的家在夏威夷
你可以把你的房子放在这个网站上
想要到夏威夷旅游的游客可以通过网站入驻
LBNB自二零零八年八月成立以来
已在一百九十一个国家和六万五千个城市开展业务
网站上有公寓
别墅
甚至还有古堡和树屋
时代周刊称LBNB为住房的两倍
然而
这样一个全球范围内的服务网站
其发展并非一帆风顺
LBNB成立一年后
就遇到了很大的瓶颈
因为人们不愿意在网站上租房子
如果你回到二零零九年
加入LBNB团队
你会怎么做才能使网站突破瓶颈呢
是在旅游旺季投放广告给消费者吗
不管是租房子
还是租房子
都不是一件容易的事情
你要做的就是去拜访用户
站在房东和游客的角度思考问题
LBNB团队走访体验了二十四家出租屋后
发现问题出在这里
并非游客不需要
也不是租不起
而是网站上的图片和文字实在太简陋了
根本没办法入住
从使用者的角度来看
住在一户人家的私人住宅是一件很新奇的事情
谁也不知道会发生什么事
谁也不知道房子是否安全
环境是否卫生
这个时候随便拍几张照片
怎么可能打动顾客呢
从房东的角度来看
他们并不知道该如何将房子的优点发挥到极致
那时候网站才刚刚起步
很多人都是抱着试一试的心态把房子的信息发了出去
根本就没把LBMB放在眼里
通过这次实地考察
LBMB真正了解了房东和游客这两类用户的需求
从用户的角度出发
他们开始寻找解决方案
他们没有去鼓励房东拍照
而是借来一台照相机
给纽约的房东拍了一张照片
这一举错起到了很好的效果
纽约的预定梁一下子翻了三倍
一年之后
二零一零年
他们与自己的摄影师团队签约
截至二零一二年
LBNB已经雇佣了超过两千名自由摄影师
他们在六个大洲拍摄了超过一万三千间房屋
不仅如此
二零一零年
LBNB还推出了youtube频道
目的是为了让更多游客了解并了解这种共享租房体验
每月更新真实的游客视频
展示当地的风土人情
游客故事等
LBNB网站目前已拥有超过三百二十万套房源
入住人数超过两亿
从BNB站在用户的角度来设计和改进产品
促进了业务的快速增长
从这个案例中可以看出
一个产品经理的视角是非常重要的
但是一个优秀的产品经理光有用户视角是不够的
还需要处理好产品当中的两两种关系
一种是程序员
一种是上司
产品经理在进入这个行业之前
很容易被自己的职位名称所迷惑
以为自己是一个经理
一个程序员的领导者
如果你认为这是错误的
产品经理和程序员之间的关系是平等的
没有一方是从属关系
产品经理负责确定产品的正确定义
开发团队负责产品的开发
产品经理通常会犯的错误是自己制定产品定义
把需求交给开发团队
让开发团队来完成
嗯
这样的合作很容易引起争吵
程序员会抱怨这种需求技术不能实现
时间太短等等
真正正确的方法就是提高开发人员的参与感
让他们参与到产品设计的评估中去
帮助策划方案
这样可以避免产品经理和程序员之间的对立
让程序员站在用户的立场上来开发产品
谷歌在科技公司中有着一种非常优秀的工程师文化
在这种文化中
程序员们会有强强烈的参与感
能够自主解决产品上的难题
谷歌创始人拉里
佩奇在谷歌网站闲逛
他开始搜索词条
输入关键词法国洞穴绘画
网站上出现了一则法国山动画的广告
不过广告中的零售商一看就知道不是法国山动画的主人
拉里
佩奇打印出搜索结果
在问题广告上打了个记号
然后把打印出来的文件贴在公告栏上
这才回家
三天后
下周一早上五点零五分
程序员杰夫
迪安给拉里
佩奇发了一封邮件
告诉拉里
他和几个同事事已经决了这个问题
事实上 杰夫
迪安安团团并没有参与到广告中
他们只是碰巧巧周五五下午来办办公室
看到了拉里的留言
谷歌最终采纳了杰夫
迪恩提出的方案
并成为后来谷歌edwords引擎赖以生存的基础
造造了数十亿美元的基务
整个过程中
拉里
佩奇都没有追究程序员的责任
甚至连会议都没得及讨论
其他部门的程序员们就主动提出了解决方案
试想
一家普通公司的产品团队能否做到这一点
每一位产品经理都应该学习一下谷歌
让程序员参与进来
只有与程序员建立信任
积极合作
产品经理才能做出好的产品
产品经理除了和程序员的关系之外
最头疼的就是和上司的关系了
很多产品经理甚至表示
与上级沟通会让自己产生挫败感
而上级的指示就像流沙一样飘忽不定
每个星期都有不同的指示
甚至完全相反
常常是两步一退
而对于产品经理来说
仅仅分析需求
设计产品是远远不够的
只有与上司搞好关系
产品才能顺利落地
首么
该如何处理与上司的关系呢
作者再次提出自己的建议
首先
在与上级沟通的时候
要说出解决方案
不要抱怨现状
管理者希望听到解决办法
不要听你抱怨有多么困难
最好列出不同同的解决方案
并附上你的依据和建议
其次
学会向上级索取资源
很多员工不知道从上级那里借力
遇到困难就止步不前
一名优秀的产品经理会制定可行的方案
向上级要资源
让所有人都能解决问题
做到这一点
你的上司一定会对你刮目相看
听到这里
你也许会觉得做一个好的产品经理很困难
实际上
无论是从用户角度
还是处理这两者之间的关系
在商学院的MBA课程中是很难学到的
启示录的作者认识了很多硅谷优秀的产品经理
其中有程序员
有用户体验设计师
有技术知识
也有曾经是客户服务人员
营销人员
甚至是普通用户
所以
即使你没读过商学院
你也有成为产品经理的希望
还有一条关于产品经理启示录的建议
来自巴顿的一句名言
永远不要告诉别人该怎么做
告诉他们该怎么做
他们自然会发挥自己的才能
让你大吃一惊
巴顿将军是一位声名显赫的大人物
他的名言数不胜数
当产品经理收集需求的时候
经常听到客户建议产品应该怎样做
而非产品应该怎么做
其实客户怎么做并不是重点
重点是客户的痛点
产品经理需要收集问题
而非客户提出的方法
其次
产品经理通常会告诉用户如何设计产品
却忘记告诉用户产品需要做什么
在用户体验方面
设计师会给用户足够的空间
让用户知道产品需要什么
需要做什么
他们将探索不同的设计方案
带给您惊喜
现在我们要讲的是启示录的第一部分
下面是第二部分
这一节的核心内容就是如何炼制成功的产品
这本书讲述了成功产品开发和设计的过程
我把它分为三个阶段
分别向大家讲述
第一步是对调查的评估
我谈到设计开发产品时
你首先想到的第一步是什么
画圆型
收集需求
都是错误的
产品设计的第一步就是找出要解决的问题
比如你接受电商网站
想要提高用户的满意度
却发现大量的用户抱怨服务质量差
客服忙不过来
老流产品经理会说增加客户服务人员
一流的产品经理会仔细考虑老否可以提高客户服务系统的易用性
同时降低成本
提高用户满意度
又比如你接手了一个社交网站
老板让你增加注册用户
与其花钱做广告
还不如优化注册流程
提高注册成功率
很多时候
机会就在眼前
完美的产品特性往往会事半功倍
所以产品经理必须要有敏锐的洞察力
才能做出有市场潜力的创意
在产品评估阶段
需要考虑产品价值
市场定位和规模
选择适当的时机去摒弃坏主意
这些问题当中
最难回答的是第一个问题
什么是产品的价值
很多人都会惊讶
因为这个问题很好回答
但是当你问产品经理的时候
你会发现
很多人都是一问三不知
只会笼统的描述产品的功能
却不知道产品的真正价值
我不知道你在讨论产品时是否遇到过这样的问题
假设你只有一个月时间
嗯
你希望技术人员能开发出能在元旦之前发布的共享功能
这样也能带来大量的流量
但是开发人员表示
目前网站存在安全漏洞
需要在本月进行维护
你们陷入了无休止的会议争论中
充满了争论和冲突
但毫无结果
大家各执一词
僵持不下
最后只能由高管们来决定
而高管们则抛下没头没脑的建议
拂袖而去
让人摸不着头脑
之所以出现这种情况
是因为大家都没有形成一致的产品原则
作者提到
每次他加入一个新团队时
首先要做的事情就是制定产品原则
这意味着决定哪些是重要的
哪些是不重要的
哪些是基本的和战略的
哪些是临时的和战术的
举个例子
一个电影评论网站
比如豆瓣
就有一个原则
那就是用户的影评比专业影评更有价值
此时
如果某个电影公司想在网站上发表评论
产品团队可以根据产品原则决定是否采纳
在产品设计初期
产品团队可要深入了解目标用户
明确需求
本文作者给出的方法是
在项目开始时
至少要找出六个活跃且乐于分享的目标用户
组织客户小组讨论
提供产品定义和开发建议
产品经理在组织特约用户的时候
要特别注意
不要向特约用户收取参与费
以免影响合作关系
特约用户数量不能太多
最多不能超过十人
否则产品经理就没有时间和精力去深入的沟通
最后
要区分尝鲜者与目标用户
一些喜欢尝鲜新新产品的怪客往往不是目标用户
他们能够容忍产品的缺陷和缺陷
并且根据他们的建议开发出来的产品可能只适合他们的市场
而不能满足大众的需求
让我们回到第二个阶段
定义设计
通过第一阶段的机会评估和用户调查
接下来就是产品的定义与设计
这一阶段首先要做的就是定义用户画像
用户画像是什么
以伊贝网站上的一位用户弗兰克为例
弗兰克今年四十二岁
来自中西部
现居芝加哥市郊
他已结了婚
有三个未满十岁的孩子
他是城市里的商品经纪人
偶尔也会去伊贝买点东西
他妻子一直跟在他后面清理车库
他认为有几样东西能成功的在他的衣服后面卖出去
弗兰克很熟练的使用电脑
因为他整天都在上网
他有黑莓手机
弗兰克想把自己的东西列在被单上
但是他从来没有这样做过
因为他根本就不知道该怎么做
他周末曾研究过ebay
但是并不深入
他知道自己需要为拍卖物品拍照
但是他只是打印和冲洗了一些照片
从来没有上传到任何网站
很显然
弗兰克的生活
他的上网习惯
他的产品体验都被他清晰的描述了出来
嗯
这样的用户画像能够帮助产品经理设计产品的功能
并且能够帮助团队成员达成一致
在产品发布之前
要解决成千上万的细节问题
产品经理和设计师们不可能事事都更新
如果产品经理
设计师开发者
测试人员在产品原则和角色方面达成一致
那么解决问题的效率将非常高
定义了用户画像之后
接下来就是编写产品文档了
本文作者提出了以高保真产品原型代替传统纸质文档的观点
这里要求原型尽可能的体现产品细节
包括所有页面和主要用户案例
注意业务逻辑
发布要求等等
听到这里
有人可能会说
在开发之前制作高保真原型太费事了
但是作者认为这样做很值得
也很值得
高保真原型最突出的优点就是能够对用户进行高质量的测试
你可以把它展示给真正的用户
看看他们是否清楚的使用它
是否想要使用您的产品
只有通过了这两项测试
产品才有价值
同时
开发者也将受益
因为他们最终可以看到清晰直观的产品说明
测试部门的工作效率也提高了
因为他们终于知道测试结果是否正常
如果换成传统产品说明文档往往不完整
含糊不清
而且往往没有经过测试
关键的细节要等到开发阶段才能确定
这会使项目反复调整
延迟推出产品
所以产品文档必须要有高逼真的模型
很多产品经理在确定了产品文档之后
都会经历这样的噩梦
开发周期超出了预期
不得不和开发人员发生争执
开发部门从产品文档中估算开发成本和开发时间
最后告诉您
原本计划四个月完成的项目
现在还要再花两个月完成
这还是保守受估计
你对此非常恼火
因此与开发团队之间的矛盾一触即发
时间估算是否准确
是减少测试
还是雇佣外包
如此一来
最终的结果就是产品经理
开发者
用户都不满意
难道是产品经理的错
或许有人会说
这是理所当然的事情
但事实并非如此
有一种方法可以解决这个问题
那就是定义基本产品分为三个步骤
首先
产品经理与设计人员合作
设计出一款高逼真的产品原型
该原型只具备最基本的功能来实现商业目标
并保证用户体验和吸引力
只设计基本功能的产品
可以最大限度的减少复杂度
最大限度的减少开发时间
其次
邀请一个开发人员
例如架构师或主程序员参与到原型设计中来
请他检查原型
帮助产品经理和设计师评估各种功能的直接成本和间接成本
指出设计中的错误
并分析评估各种功能的可行性
在产品原型确定后
他对所有产品功能的时间成本进行了详细的估算
嗯 如此一来
所有的功能都变得轻车熟路
大家都很坦诚
开发团队也都心中有数
最后
非常重要的是
请真正的用户验证产品原型
产品经理和设计者必须确信产品符合用户需发
然后才能进行产品开发
但是
仅有主观缺陷是不够的
必须通过用户的测试来验证
一旦确定基本产品通过用户测试
任何功能都不可能被削减
在这里
用户测试需要针对目标用户进行两个测试
一是测试产品是否能正常工作
是否好用
二是测试用户是否愿意使用
是否愿意付费
前者测试可用性
后者测试价值性
只有通过这两项测试
才能将产品描述文档提供给开发团队
第三部分
开发上线
开发上线是产品设计的最后阶段
通过测试后即可进入软件开发阶段
在这一环节中
产品经理再也无法随意修改设计了
过去产品经理经常要求产品设计变更
主要是因为最初的构思不够全面
不够透彻
通过如上所述的高仿真原型和用户测试
可以迫使产品经理改掉这个坏习惯
开发完成后
要考虑功能更新可能带来的副作用
可以采用新旧版本并行的方式
邀请感兴趣的用户适用新版本
或逐步进行区域性部署
首先是将新版本部署到某个区域
然后逐步扩大
在产品发布之后
大部分公司都会将研发团队和资源全部撤走
这是项目管理和产品开发过程中最大的机会
只要把项目周期稍微延长一些
等上线之后再观察一下用户的反应
那效果肯定是天差地别
项目成员在产品发布后的几天到一周内
都应该留出足够的时间进行快速响应
这一阶段的主要工作是快速响应
处理用户对产品发布后的反馈
并做好产品的显著特点
如上所述
成功的产品设计分为三个阶段
至估调研
定义设计
开发上线
至此
我们结束了启示录的第二部分
进入本书第三部分
卓越产品的显著特点
人们身边的产品五花八门
什么样的产品才能让人耳目一新呢
本书第三部分介绍了此类产品应具备的特性
让我们先来看一下苹果给我们带来的启示
提到卓越产品
许多人想到苹果
当谈论到iphone和苹果成功的秘密时
每个人都有不同的看法
正如老话所说
一千个读者心中就有一千个哈姆雷特
有些人认为苹果的成功是因为它强大的市场推广
书中提到了以下三个因素是苹果公司成功的关键因素
第一个方面是硬件服务软件
和其他硬件厂商不同
苹果很清楚
手机本身并不是决定用户购买与否的关键因素
它不会像其他手机厂商那样拼性能
这一点在拍照方面尤为明显
iphone被公认为最佳拍照手机
但是二零一四年
安卓主流旗舰手机像素已经达到一千六百万像素
iphone六发布的时候
像素只有八百万
但这并不影响iphone六的拍照霸主地位
嗯
iphone并不看重硬件指标
而是真正的功能效果和体验
第二个方面
软件服务于用户体验
iphone的用户体验太棒了
你根本不需要下载任何安全软件
IOS非常稳定和安全
在某些安卓手机中
用户杀掉的应用体序会自动重启
流氓软件还可以绕过权限限制获取个人信息
而iphone则完全不用担心这些问题
苹果真正理解了用户体验是产品立足的根本
并且将这一理念贯彻到产品的各个方面
第三个方面
用户体验服务于情感
二零一七年五月
福布斯公布了全球品牌价值年度排行榜
苹果公司连续第七年荣登榜首
品牌价值高达一千七百亿美元
回顾苹果公司的历史
ipod可以容纳一千首歌曲
成为有史以来最成功的多媒体播放设备之一
iphone抛弃了实体按键
将我们带入智能手机时代
苹果手表支持手机通话
也为可穿戴设备开辟了新的边界
乔布斯生前拍过一则经典广告
完美诠释了乔布斯对苹果的信仰
在别人眼中
他们或许是疯子
但在我们眼中
他们才是真正的天才
时至今日
果粉们购买苹果产品
不仅仅是因为产品本身
更多的是一种沉甸甸的情感
或是褒奖
或是批评
苹果本身所代表的价值已经超超越了产品本身
几乎没有几家公司能像苹果一样理解并运用上述三点
很多人都在模仿苹果的产品
但是他们只是照猫画虎
东施效颦
启示录当中认为
卓越的产品并不一定能创造新的需求
很多都是新瓶装老酒
新技术不断涌现
迈克尔
刘易斯在新事物当中提到
要想在市场中脱颖而出
就必须要发现新的热点和新的市场
这个观点已经在产品经理中流传很久了
媒体也一直在炒作这一观点
所有人都在绞尽脑汁的寻找找下一款热门产品
但是这个观点正确吗
不对
事实上
成功的产品并不是什么新鲜事
只是新瓶装的老酒更好
更方便
更便宜
改变了人们对老酒的印象
谷歌就是一个典型的例子
当他们进入搜索领域的时候
很多人都会翻白眼
因为在谷歌之前
搜索引擎市场已经饱和
比如infosixstep
初出茅庐的谷歌想要在这个领域分一杯羹
做梦去吧
但是谷歌把重点放在提供有价值的信息上
厚积薄发
改变了整个市场
类似的
在苹果推出ipod的时候
有超过一百款MP三播放器
但是ipod和出色的功能很快就引领了市场
嗯
那么该如何在成熟市场中占据一席之地呢
书上说
你至少有两件法宝在手
第一
了解目标市场
了解现有产品的缺陷
通过产品可用性测试
可以了解各种产品的真实情况
第二
跟踪最新科技发展趋势
新技术不断涌现
让原本不可能实现的方案变成了现实
虽然谁也不敢说自己永远领先
但是只要能做到一次就行了
您的产品将是无敌的
优秀的产品经理应该抓住现有技术和用户需要之间的关系
苹果和谷歌都深谙此道
市场机会无处不在
你要做的就是挖掘需求
用新技术来抓住用户的问题
启示录中
开肯提出
优秀的产品需要满足恐惧
贪婪和欲望
以抓住用户的情感
用户为什么要上一辈网站呢
启不是要用易备的功能
并非如此
产品经理需要从功能上看到用户的情感需求
体验用户真实的感受
对于伊贝来说
有的买家一掷千金
有的买家在网上淘低价
有的买家在竞拍中寻求刺激
产品经理在进行原型测试时
除了要观察测试者是否能顺利使用产品外
还要借此机会了解测试者的情感需求
了解其使用产品的动机
对于企业杀毒软件来说
他满足了企业的恐惧与贪婪
如果我们不买这个产品
那么竞争对手就会超过我
防火墙会被黑客攻破
客户会抛弃我
对于社交网站来说
它满足了用户多元化的情感需求
我可以交到朋友
这是一种消除孤独的需求
也可以找到约会对象来满足爱的需求
或者我可以把照片展示出来
那是一种满足自豪感和满足分享需求的需要
只有重新审视市场中的产品与服务
只能真正体会到用户真实的感受
至此
启示录已经结束
我们将对整本启示录进行总结
全书分为三大部分
人员
流程和产品
第一部分是产品经理的核心功能
用户视角
以LBNB为例
产品经理需要设身处地的为用户着想
本节还介绍了产品经理应如何处理与程序员和领导之间的关系
第二部分介绍了成功产品开发设计流程及调研
评估
定义设计
开发上线
在调研评估阶段
团队需要制定一致的产品原则
对产品机会进行评估
在定义设计阶段
作者提到了易贝网站的典型用户弗兰克
他说产品经理需要对目标用户进行调查
建立用户画像
利用产品的高逼真原型进行用户测试
只有产品文档经过用户的测试
才会被提供给技术人员进行开发和最终部署
在本书第三部分
我们将与大家分享苹果的案例
指出优秀的产品需要用新的技术来解决用户老问题
而非单纯的标新立异
最后
建议产品经理从情感角度重新审视市场中的产品与服务
抓住用户真实需求
恭喜您听完了产品经理必读圣经
现在您可以分析一下您最喜欢的产品
并思考为什么他们对你有吸引力
如果您对产品有想法
您还可以尝试一下启示录中提到的方法来实现它
并使用户爱上它
或许下一次面试的时候
这些想法就能派上用场了
好了
这本书就到这里
明天见