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本字幕由TME AI技术生成
对对对
这***为你解读的是不拘一格
副标题是网飞的自由与责任工作法
这本书讲的是美国流媒体播放巨头网飞公司的人才管理办法
如果你不太了解网飞公司
你可以把它看成是美国的爱奇艺
只不过网飞的块头是爱奇艺的十多倍
市值将近两千亿美元
与百年老店迪斯尼不相上下
是全球最大的娱乐公司之一
很多经典剧集
像纸拍
排污
黑镜等都是网飞推出的
最新消息称
网飞还获得了刘慈欣小说三体的电视剧改编权
正在筹备拍摄
网飞在内容创作方面这么牛
但你知道吗
在一九九七年
网飞刚成立的时候
他的主营业务一点都不酷
就是在网上出租DVD光碟
那个时候
恐怕谁也不会想到
网飞会长成今天这个样子
网飞之所以成为传奇
是因为它就是一部活生生的超级进化机器
在短短二十多年的时间里
完成了四次不可思议的进化
第一次进化是创业一年后
砍掉dvd销售业务
专营租赁业务
当时DVD销售收入占网飞总收入的百分之九十七
而租赁业务只占百分之三
为什么要砍掉自己的现金流
王飞看到
DVD销售拼的是价格
利润只会越来越薄
而租赁拼的是运营能力
这才是网飞的发力点
第二次进化是创业三年后
砍掉单件租赁模式
只做会员制
也就是按月度或年度付费
网飞发现
会员制可以取消让客户最不满意的滞纳金问题
客户想租多久就租多久
想什么时候看就什么时候看
你还了旧的
马上给你寄出新的
网飞还省去了大量的仓储费用
第三次进化是创业十年后
启动在线视频业务
紧接着砍掉DVD租赁业务
专营在线视频
当时DVD租赁仍然是网费的现金流
而在线视频业务还在大幅亏损
做出这个决定后
网飞当年利润下滑百分之九十二
股价暴跌百分之七十
网飞ceo里德
哈斯廷斯被福布斯杂志评为年度最糟糕CEO
第四次进化是创业十五年后
王飞从追求海量内容转为追求独家内容
投入重金制作原创剧集
他的开山之作纸牌屋一炮走红
从那之后
网飞从一家互联网科技公司进化为硅谷和好莱坞合体的娱乐帝国
这就是网飞传奇
商业史上有无数家公司死于没有及时开启第二区县
但这件事情对网飞来说
好像一点都不难
他不断的从一种业务形态切换到下一种业务形态
人们完全无法想象十年后的网飞会是什么样子
我们更好奇的是
这样一部超级净化机器
到底是怎么打造出来的
又是怎么运转的
这本不拘一格为我们揭开了谜底
书的作者有两位
一位就是前面提到曾经被评为年度最糟糕CEO的里德
哈斯廷斯
另一位是欧洲工商管理学院教授艾琳
麦耶
这本书的英文版于二零二零年九月出版
已经连续十几周占据亚马逊图书畅销榜榜首位置
下面我们就赶紧来看看
这本书到底说了啥
其实这本书的英文书名已经剧透了答案
norose
rose
也就是没有规则的规则
听上去很具禅机啊
但又很让人迷惑
你可能知道
二零一八年就出过一本大热的书
叫做奈非文化手册
作者是在网飞待了十五年的首席人才官
他明明白白提出了网飞的八条文化准则
比如我们只招成年人
绝对坦诚等等
那为什么这本书里又说
网飞的真正秘诀是没有规则的规则
还有
如果是明确的规则
那么人人都可以学
但要是没有规则的规则
叫别人该从哪里学起呢
我觉得可以这样理解这两本书的关系
前一本奈非文化手册教了我们八个具体的招式
而这一本不拘一格
是在教我们招式背后的内功心法
只有练好了内功
那些招式才不是花拳绣腿
而当内功深厚到一定程度
具体用什么招式已经不重要了
而且这套内功心法听起来特别简单
就三句口诀
高人才密度
高坦诚度和低管控度
这三句口诀听起来平平无奇啊
但是听起来简单不代表做起来容易
因为这三点都是反本能的
先来看高人才密度
这是网飞整套新法的核心和基石
什么叫高人才密度
在网飞
除了少数操作性的岗位外
其他所有岗位上都必须是第一流的人才
这听起来好像也不稀奇
很多公司都这么提过
但你要怎么把这一点落到实处呢
通常的办法是对员工进行绩效考核
对绩效好的员工发放高额的绩效奖金
而对绩效差的员工实行末位淘汰
但奇怪的是
这两条网飞都没有采用
网飞意识到
绩效考核有一个关键的前提条件
就是行业环境比较稳定
未来是可预测的
你在一年前定下的目标
在未来仍然重要
好的好的
但是
网飞恰恰需要在飞快变化的环境中迅速调整方向
随时做出撞士断腕的决策
这时候
你定的那些KPI指标可能会束缚员工的手脚
让他们固守既定轨道
而不敢去大胆探索新路
可以说
KPI指标越明确
绩效奖金越高
公司就越无法摆脱原有业务的惯性
这对传统企业来说可能不是问题
但对网飞来说就是致命的
这就是为什么网飞坚决不搞绩效考核和目标管理
那没有绩效奖金
网飞要怎么吸引和留住一流人才呢
网飞的办法是
只给固定薪酬
但要给每个员工支付市场上同等级别和岗位的最高薪酬
也就是说
一个网飞员工能够拿多少薪水
不取决于他有多努力
也不取决于他为公司做了多大贡献
而取决于市场愿意给他开多高的工资
很有可能
一名员工在这一年没有做出什么重大成绩
但由于市场对这类人才需求旺盛
开出的薪酬节节看涨
那么网飞就要随行就市
给这名员工大幅涨薪
让他的薪水始终保持在市场最高水平
反过来
一名员工可能在这一年取得了非常不错的成绩
但这类人才的市场行情平稳
这名员工的工资呢
已经是市场最高水平了
那他就不会获得大幅加薪
光这一点
很多公司就学不了
但网费还有一个更奇葩的做法
就是鼓励员工去和猎头接触
我们知道啊
绝大多数公司的老板都非常忌讳自己的员工接听猎头电话
甚至偷偷去竞争对手那里面试
这通常被认为是一种背叛
但在网飞完全没有这种禁忌
网飞的高管是这样告诉下属的
市场对人才的需求在持续升温
你们将会不断接到来自亚马逊
苹果或者脸书的招聘电话
不要偷偷摸摸的接听电话
那才是不忠
相反
你应该光明正大的接听电话
并参加面试
弄清楚自己在那些公司可以拿到多少钱
如果发现同样的工作
他们给的工资更高
请回来告诉我
注意啊
网飞高管不仅仅是口头表达姿态
他们还真的为员工提供相关培训
比如网费的首席内容官特德萨多斯就说
他会让所有新员工去读一本叫做如何将收入从十万提升到百万的书
这本书就是教你如何通过与招聘人员的交谈
搞清楚自己的市场价值
同时
他还会给新员工附上一份相关领域的招聘人员名单
他说这么做是希望在网飞工作成为员工的一种主动选择
而不是没得选才勉强留在这里
说实话
当我读到这一段的时候
是比较震撼的
喊口号要用高薪吸引一流人才的公司很多
能做到这种地步的
我还是头一次见到
为什么网飞要用这种极端的薪酬方式来吸引人才呢
主要有两个原因
一是网飞本身的企业特性
发展到今天
网飞的核心竞争力既不是技术
也不是运营
而是创意
创意领域和操作性领域有个最大的不同
在操作性领域
比如面包师
会计师
一流人才创造的价值可能是普通人才的两三倍
而在创意领域
比如程序员
作家 导演
一流人才创造的价值是普通人才的几十倍
几百倍
对网飞来说
聘用一流人才并不是一种高姿态
而是一种切切实实能够带来更高收益的精打细算
网飞的最佳人才策略就是花高价聘请一个明星员工来替代掉十个资质平平的员工
除此之外
还有一个原因就是网飞面对的竞争环境
虽然网飞已经是硅谷巨头了
但和超级巨无霸亚马逊
苹果
脸书相比
网飞显然还不是一个量级的
现在这些巨无霸也纷纷杀入了内容领域
如果网飞不能开出市场最高薪酬
那么很可能面临人才大幅流失的危险
与其坐等员工被竞争对手挖走
不如主动出击
直接开出市场最高价
这样一来
至少能够保证一流人才不会单纯为了薪酬待遇而跳槽
说到这儿
你会不会觉得
天哪
网飞员工实在是太幸福了
没有绩效考核
没有末位淘汰
还能一直拿到市场最高薪酬
这样的公司谁不想去
但是你知道吗
不少网飞员工每天上班都提心吊胆
生怕被解雇
甚至有媒体说
网飞是在搞恐惧文化
为什么呢
因为网飞的淘汰制度非常残酷
前面说了
网飞不搞末位淘汰
因为末位淘汰只是在公司内部相比
这对网飞没有意义
网飞是要把员工放在整个人才市场当中比较
既然你拿了市场最高薪酬
那么就应该发挥出市场一流的水平
仅仅努力是不够的
做到称职也是不够的
你必须保证自己是这个职位上的最佳人选
一旦你不是了
那你马上就面临被解雇的危险
网飞CEO哈斯廷斯明确指出
网飞不是一个和睦有爱的大家庭
而是一支顶级球队
顶级球队的特点是追求卓越
这里没有弱者的位置
每个位置上都必须是最佳人选
其他人只能下场休息
那管理者如何判断员工是不是最佳人选呢
网飞有一个著名的留任测试
管理者要随时问自己一个问题
如果有人明天辞职
你是会竭力挽留他呢
还是直接接受他的辞呈
甚至感觉松了一口气
如果你的回答是不会挽留
那么不要犹豫
现在立马给他遣散费
让他走人
然后去寻找最佳人选
当然
网费的遣散费给的比较大方
普通员工是四个月薪水
副总裁级别是九个月薪水
足以支撑找工作的过渡期
反过来
如果员工想要知道自己的饭碗稳不稳
也可以直接问自己的上司
如果我要辞职
你会不会尽力挽留我
上司可能会给出三种答案
第一是肯定会挽留
第二是不正面回答而就你的工作给出反馈意见
第三是直接告诉你不会挽留
如果是第三种情况
那留给你的时间就不多了
这也是网飞企业文化当中最具争议的一点
但不管外界怎么看
网飞坚持自己的做法
而且是一视同仁
下到一线员工
上到CEO
都要通过留任测试
比如网费的首任CEO马克
伦道夫在网费的业务飞速发展时
不再是这个位置上的最佳人选
于是他把CEO的位置交给了哈斯廷斯
写下了奈非文化手册
担任了十五年首席人才官的帕蒂
麦考德
以及为公司立下汗马功劳的首席营销官莱斯利
基尔戈都因为没有通过留任测试而离开
而现任CEO哈斯廷斯也要接受董事会的留任测试
随时做好通不过就走人的准备
好
前面讲了第一句口诀
高人才密度
再来看第二句口诀
高坦诚度
高坦程度从字面上理解就是有话当面说
不要背后嚼舌根
王飞提倡
对于每个人的工作表现
应该抛弃一些所谓的职场惯例
比如只有人家问起才给反馈意见
或者公开表扬
私下批评等等
而应该随时当面给出反馈意见
最好是负反馈意见
因为负反馈对绩效改进的帮助最大
而且不单单是上级对下级
或者同事之间
下级对上级也要同样敢于提出负反馈
王飞强调
工作的目的不在于企业老板
而要对公司有利
如果你明明发现领导做错了
却不当面提出来
那你就是对公司的不负责任
说实话
这一点不算是网费的独创
其实很多美国公司都提倡这种高度坦诚的企业文化
我知道的最奇葩的一家公司是原泽那本书的作者瑞达利欧创办的桥水基金
他们内部会使用一款APP
你可以把它看作是桥水版的大众点评
无论是在开会还是在日常工作中
同事们会随时随地的打开这个APP
从几十个维度对你评头论足
给出好评或者差评
当然
所有人都是实名的
每个桥水员工就像是一个行走的餐厅
身上挂满了各种点评
但是
如果没有一套成熟的工作方法
负反馈意见就很容易成为个人情绪的发泄或者是人身攻击
这本书里给出了网飞的四a反馈准则
三百六十度书面反馈和面对面反馈法
感兴趣的话
你可以自己去看
还要注意的是
王菲的高坦诚度不只是要求员工们相互坦诚
他还有另外一层意思
就是公司对员工也几乎是毫无秘密
在创业早期
网飞全体员工每周五会聚集在停车场
因为那是唯一可以容纳全体人员的地方
然后大家一起审阅公司当周的财务报表和客户数据
一起讨论指标的变化情况
就算是公司对外绝对保密的战略文档
也会打印好张贴在咖啡机旁边的公告栏上
这件事情也是反本能的
难道公司不怕泄密吗
为什么要把公司的核心经营数据同步给所有员工
一般认为
基层员工只要把自己手头的事情干好就行了
不需要了解公司的经营信息
管理者常常会说
有必要的话
我会告诉你的
不过我觉得你没有必要知道
但网飞不这么认为
既然网飞是一支顶级球队
你不可能在比赛时让球员只看自己脚下的那块草坪
而不让他看见整个球场和实时比分
你也不可能通过给球员制定一堆KPI指标
比如控球率
传球次数等等来赢得比赛
很有可能这些指标都占优
结果比赛输了
赢球的唯一办法是让球队充分理解教练的战略意图
然后每个球员根据场场上瞬息万变的形式来随时做出自己的判断
所以
核心经营数据就是赛场上的实时比分
如果员工对这些数据一无所知
那他们几乎就是在蒙着眼睛打比赛
从这个角度也可以看到
没有信息共享
就不可能实现真正的放权
因为员工缺乏足够的信息来独立做决策
正因为如此
网飞坚持和每一位员工同步公司的核心经营数据
这种做法在一家私人公司是没有问题的
但后来网飞上市了
根据美国证监会的规定
上市公司的财务数据在季度财报公布之前是严禁泄露的
这时候怎么办呢
放弃信息共享的做法吗
并没有
网飞依然坚持向每位员工同步财务数据
但加上了一句警告提示
公司机密切勿对外公开
或者做内幕交易
否则你可能锒铛入狱
哈斯廷斯说
到目前为止
公司的财务数据还从未泄露过
但即使出了问题
公司也只会当成个案处理
不会因此而改变共享信息的传统
除了同步核心经营数据
网飞高层也会和员工及时同步重大的战略调整
我们来设想这样一个情景
你是部门领导
正在和总部讨论机构调整方案
这个方案有百分之五十的可能性会通过
到时候你团队里的几名项目经理可能会被裁掉
请问
你现在就该把这个消息告诉他们吗
一般人的本能反应是不应该
因为一切都还没定啊
现在告诉员工只会添乱
只会让他们惊慌失措
分散注意力
无法安心工作
为什么不等方案确定了再说呢
但哈斯廷斯认为
应该立即将消息同步给这些员工
他宁愿让员工虚惊一场
也不愿意隐瞒消息
然后突然宣布裁员
这违背了网飞一直以来的高坦程度原则
会失信于员工
好
了解了什么是高人才密度和高坦诚度
下面来看最后一句口诀
低管控度
低管控度就是取消一切不必要的规章制度
那么在网飞公司哪些规章制度是不必要的呢
除了前面提到的绩效考核
目标管理
绩效奖金
还包括休假审批
出差审批
经费审批
合同审批等等
这些制度在网飞通通不存在
这又是一个反本能的操作
我们经常说
领导就是做决策的人
但在网飞
领导能不做决策就坚决不做决策
把绝大多数决策权下放给第一线员工
比如休假制度
一般公司会有固定期限的年假
比如十天
休假之前需要领导批准
但网飞员工的假期是无限的
你想休多久就休多久
不需要领导批准
只需要提前备案就可以了
我知道
听到这儿
你马上会有一连串的问题冒出来
那要是有紧急项目
员工又突然要休假怎么办
要是一个部门的所有员工都同时休假去了该怎么办
这就要说到低管控度的深层含义
第一管控度不是取消管理
而是要用情境管理来替代具体的规章制度
情境管理就是给员工一把尺子
让他们自己去做衡量
不是把所有的条条框框事先给你画好
比如休假制度
设定的情境就是不能让休假影响团队的工作
让其他成员感觉不妥
员工只要用这把尺子去衡量自己的休假安排
就不会出大问题
再比如出差费用
员工能不能做商务舱
每晚的住宿标准是多少
请客户吃饭的招待费是多少
这些网飞通通没有规定
员工用来衡量的尺子只有六个字
叫做网飞利益至上
比如员工是大白天坐短途飞机
那他可能选择经济舱
而他如果是大晚上赶飞机
第二天还要做一个重要的演讲
那他最好的选择是坐商务舱
这样才能保证第二天有充沛的精力来完成任务
这就是网飞利益至上的体现
这里还有一个小小的插曲
哈斯廷斯说
他原来在报销制度上面设定的情境是
你怎么花自己的钱
就怎么花公司的钱
哈斯廷斯对自己想出来的这条原则非常满意
因为他本人就非常节俭
但他没有想到的是
不是每个人都和他一样
很多人花自己的钱就是大手大脚
花起公司的钱当然就更大方
后来通过不断摸索
最后情境设定改成了现在这六个字
枉非利益至上
当然了
休假和报销不涉及公司的核心业务
可以放权
但在具体的业务当中
领导还可以当甩手掌柜吗
我们来设想这样一个情景
你的下属花了好几周时间拟定了一个提升业务量的新方案
他希望未来几个月自己能够全力以赴的执行这个项目
但是根据你的经验
这个方案肯定会失败
于是你费尽口舌的向他解释这个方案为什么不行
劝他放弃
但是他固执己见
仍然希望能够试一试
这时候
作为领导
你应该动用你的否决权吗
这里你可以暂停一下
思考两分钟
然后我们来看看哈斯廷斯的回答
哈斯廷斯认为
这时候你应该回到情境判断
问自己这样几个问题
这个下属是不是一名优秀的员工
你是否相信他有良好的判断力
你是否认为他能够给公司带来利益
如果答案是否定的
那你应该做的是回到高人才密度原则
马上开掉它
而如果答案是肯定的
那你就应该遵守低管控度原则
不要干涉
把决定权交给他
脸书的coo桑德伯格曾经花一天时间跟踪观察哈斯廷斯的工作
这天结束时
桑德伯格对哈斯廷斯说
我和你待了一天
却没见你做任何决定
这很有意思
哈斯廷斯回答说
这正是我所追求的
我们经常说
老板的能力就是公司能力的天花板
这句话是错的
只有老板紧紧抓住决策审批者这个身份不放时
老板的能力才会成为公司能力的天花板
如果老板能够采用情境管理的方式来放权
公司又同时具备高人才密度和高坦程度的特征
那么你的员工迟早会为你捅破天花板
说到这儿
可能你已经发现了
高人才密度
高坦诚度和低管控度不是相互独立的
而是环环相扣
彼此互为条件
你只有提高了人才密度
确保每个岗位上都是高绩效
高自尊的一流人才
你才能够坦诚的给他们提出负反馈意见
放心的和他们同步公司的核心经营数据和战略机密
而只有当每个员工都充分获得了这些信息
你才能够取消繁琐的规章制度
运用情境管理
让员工独立做决策
最大程度发挥他们的创造性
而这种高度自由的环境又会吸引更多优秀人才加盟
从而进一步提高公司的人才密度
有了高人才密度
高坦诚度和低管控度这三个抓手
巨大的人才飞轮就能够转动起来
而且会自动加速
越来越快
网飞把这个飞轮叫做自由与责任
这对看上去相互矛盾的概念
在网飞这里是完全和谐的
更多的自由会让员工勇于承担更大的责任
而承担更大的责任需要有更多的自由
这就是本书的副标题自由与责任工作法的含义