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这期音频为你解读的是
卓有成效的管理者
是管理学大师彼得
德鲁克的代表作之一
在这本书里啊
德鲁克讨论了这样一个问题
作为管理者
要如何自我管理才能够做到卓有成效呢
德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人
他在著作里首先提出
未来的社会是知识型社会
未来的管理是对知识型员工的管理
特别是在卓有成效的管理者这本书里面
德鲁克重新定义了管理者
他提出
管理者就是组织中的知识工作者
而管理者的首要任务呢
就是要管理好自己
也就是现在所说的
人人都是管理者
每个人都应该是自己的CEO
你看啊
德鲁克虽然是在几十年前写的这本书
选用的案例也是工业文明时代的案例
但是他关注的问题具有强烈的人文色彩
超越了时代
依然是现在的热门管理问题
对于现在的管理者来说
怎样开发知识型员工的潜力
仍然是他们面临的难题和挑战
所以
这本书在这个时代仍然有着非常重要的现实意义
好
介绍完这本书的基本情况
下面呢
我会从四个方面来给你详细说明如何成为一名卓有成效的管理者
第一
为什么实现卓有成效
是每个管理者都面临的一项挑战
第二
要做到卓有成效
管理者应该如何做好时间管理
第三
要做到卓有成效
管理者应该如何用人之长
容人之短
第四
要做到卓有成效
管理者应该如何做有效的决策
好
下面我们先来说第一点
为什么实现卓有成效
是每个管理者都面临的一项挑战呢
德鲁克在一开篇就明确指出
管理著作通常都是谈如何管理别人的
而本书讲的却是管理者应该如何管理自己才能够做到卓有成效
让一个自身成效不高的管理者去管理别人
是很不靠谱的
那为什么管理者的工作成效在德鲁克看来是一个很大的问题呢
这就要说到啊
这本书的写作背景
这本书出版于一九六六年
当时美国经济在二战之后快速发展
成长起来一批大公司
管理者的数量急剧增长
但是这些新增的管理者缺乏相应的知识和经验
他们不知道管理者应该做什么
也不知道怎样当好一名管理者
整天忙忙碌碌
但是没有成效
在这种情况下
德鲁克首先提出了管理者的工作成效问题
认为这是关系到组织成败的关键
如果管理者没有成效
组织也不可能有成效
这在今天啊
已经成为常识了
但是在当时
是非常了不起的洞见
德鲁克指出啊
要成为一名卓有成效的管理者
就必须要首先搞清楚两个概念
一个是什么叫做卓有成效
另一个是什么是真正的管理者
先说说什么叫做卓有成效
在二十世纪上半叶啊
工业界奉行的是泰勒的科学管理
管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率
这样的管理职能相对容易
因为体力劳动者的生产效率很好衡量
比如一天生产了多少双鞋子
多少件衣服是一目了然
但是后来情况不同了
知识工作者在组织当中越来越重要
他们的工作成效直接决定了组织绩效
对于知识工作者
显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评
因为他们的任务不是把已有的事情做对
而是要创造性的去做对的事情
才能让工作有效果
那么
该怎么样衡量知识工作者的劳动成果呢
德鲁克进一步指出
卓有成效的关键在于强调贡献
这个要求对于组织和个人都一样
组织是社会的一种器官
它必须为社会做出贡献
提供有效服务
就像企业必须要服务客户
医院必须要服务病人
政府必须服务国民
同样的道理
知识工作者也要强调贡献
由于知识工作者生产的是知识和创意
要想有所贡献
就必须让这些东西能够为别人所用
这意味着支持工作者不能关起门来闭门造车
而是要了解别人的需求
并且有责任让别人了解自己的工作
总之
追求卓有成效
就是强调工作的贡献
搞清楚了什么叫做卓有成效
我们再来看一看
什么才是真正的管理者
对 对
德鲁克指出
啊
管理者首先是一个知识工作者
他的工作必须对组织有所贡献
能够实质性的影响组织的经营能力和绩效
反过来说呢
要判断一个知识工作者是不是管理者
不是看他的职位高低
也不是看他有没有下属
甚至不是看他工作的复杂程度
而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响
如果答案是肯定的
那么哪怕只是一名基层员工
也是管理者
比如啊
在游击战当中
每个士兵必须对形势做出独立判断
而他们行动的结果呢
会影响到整场战争的输赢
所以游击战中的每个士兵都是管理者
就比如在公司的实验室当中
某个初级研究员选择的研究路线可能就直接决定了公司前程
他当然也是一位管理者
反过来说
一名工厂领班
虽然号令几十名工人
但是他只是监工
不对下属的工作内容和工作方法负责
对组织运营没有显著影响
所以领班就不是一名真正的管理者
显然
每个管理者都应该追求卓有成效
但是要想实现卓有成效
却不是一件容易的事情
德鲁克说啊
他在四十五年的咨询生涯当中
从来没有遇见过一个天生的卓有成效的管理者
即使一个管理者拥有很高的智力和知识水平
也并不意味着它是卓有成效的
有时候甚至恰恰相反
有才能的人觉得自己有本事
不懂得要把才能转化成成果
反而是最无效的
那为什么管理者要想实现卓有成效这么难呢
德鲁克认为啊
管理者身在组织当中
某种程度上说啊
管理者就是组织的囚徒
首先
管理者的时间往往只属于别人
不属于他自己
他的工作随时可能被别人打断
比如下属
上司 客户
合作伙伴等等
其次
管理者往往被迫忙于日常事务
疲于应付一些突发事件
抽不开身去思考真正重要的事项
再次
管理者的工作成果必须被组织所吸收利用才能够发挥效果
这就意味着管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通
最后
管理者容易把自己的注意力局限在组织内部
从而忽视了组织为之服务的外部世界
也就无法为外部提供有效的服务和贡献
德鲁克指出
所有管理者都面临以上这四种挑战
这是管理者自己无法改变的事实
正因为如此
每个管理者都必须要有意识的学习如何提高自己的有效性
否则就不可能做到卓有成效
好消息是
学习卓有成效并不是多难的事情
并不需要特殊的天赋和才能
只要掌握了正确的方法
不断练习
不断实践
就能够把追求成效变成自己的一种习惯
总之啊
对管理者来说
卓有成效是可以学会的
也是必须学会的
好
以上就是为你讲述的第一点
为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战
所谓卓有成效
就是要让工作产生实实在在的效果
强调贡献
不能表面看起来很忙碌
实际上没效果
但是
管理者身处组织之内
容易成为组织的囚徒
疲于应付日常事务
他们必须学习正确的方法
通过不断的训练和实践
才有望做到卓有成效
那么接下来
我就为你详细介绍实现卓有成效的三个重要方法
分别是时间管理
用人之长和有效决策
咱们先来说第一个方法
要做到卓有成效
管理者应该如何做好时间管理
前面说过啊
管理者面临的主要挑战之一就是他的时间不属于自己
随时可能会被各种失误所挤占和打断
而且管理者在组织当中的地位越高
组织就会占用他越多的时间
举个例子啊
总经理级别的人通常要参加各类应酬
比如宴请重要客户和政府官员
出席各种公开活动等等
就这样
管理者把大把时间耗在了毫无贡献的工作上面
更可怕的是呢
极少有管理者认识到这一点
实际上
很多人根本不知道自己的时间是怎样分配的
比如有一位董事长
他十分肯定的对德鲁克说
他的时间
三分之一用于讨论业务
三分之一用于接待客户
三分之一用于社会活动
德鲁克听完之后啊
让秘书在随后的六个星期当中
把这位董事长每天的实际时间分配记录下来
结果发现
这位董事长的大部分时间耗费在了公司的日常调度上
比如要亲自打电话催货等等
而他自认为的讨论业务
接待客户
参加社会活动等重要事项呢
根本没花什么时间
所以德鲁克才说啊
作为管理者
如果做不到认识你自己
起码应该先做到认识你的时间
做到这一点呢
并不难
就是持之以恒的记录下自己的时间安排
要注意的是啊
必须在处理某件工作的当时立即记录
而不能在事后凭记忆来补记
因为人的记忆是很不靠谱的
在记录下时间分配之后呢
第二步就是大刀阔斧的砍掉浪费时间的活动
管理者可以问问自己
有哪些活动是完全没有必要的
有哪些活动是可以授权给别人去干的
还有哪些活动是自己在浪费别人的时间
比如啊
动不动就召集所有人开个会
德鲁克断言
每个管理者只要认真检讨自己的时间记录
就会发现
有不少时间浪费在这类不必要的活动上了
对于这类活动
该取消的取消
该授权的授权
比较容易解决
除此之外呢
还有一类浪费时间的情况
是由于组织本身的管理缺陷引起的
比如一个组织总是一而再
再而三的发生同样的危机
管理者光是应对这些危机就忙得焦头烂额了
其实啊
完全可以设计一种制度
在这一类危机发生之前就将其化解
那么管理者也就不用天天忙着救火了
比如美国国防部在每个财年末都要努力消化掉当年的全部预算
否则呢
没有用完的部分就要交还国库
每到这个时候啊
国防部上上下下都如临大敌
人人都忙得不可开交
后来新一任国防部长麦克纳马拉上任
他发现美国法律有一条规定
那些没有用完的必要预算
可以转到一个临时账户
不用交回去
这一发现啊
让美国国防部再也不用每年应激性的消化预算
而是把注意力放在更重要的事情上
对此
德鲁克总结说啊
如果一个工厂总是有高潮
看起来忙得不可开交
就必定是管理不善
管理好的工厂总是单调无味的
没有任何激动人心的事情
因为凡是可能发生的危机
都早就已经遇见了
并且已经把解决办法变成了例行工作
海尔的CEO张瑞敏回忆说啊
他第一次读到这段话的时候
受到的冲击非常大
张瑞敏后来推行广为人知的日清工作法
就是根据德鲁克的这个洞见
把例外管理变成例行管理
这才有了海尔的辉煌
组织管理不善造成的时间浪费
除了重复性危机
还包括人员过多
开会频繁
信息不畅等等
不过
即使解决了上述所有环节的时间浪费
一个管理者的时间仍然是相当有限的
特别是高级主管
真正能够自由运用的时间啊
一般只占所有工作时间的四分之一
如果这四分之一的工作时间还不能集中
而是零散分布的碎片化事件
那么结果会是灾难性的
这是因为
很多重要事项都是有最低连续工作时间的要求
如果一次少于这个最低时间
事情就做不好
花掉的时间呢也浪费了
下一次还得从头再来
比如啊
写一篇重要报告
需要花七个小时才能完成初稿
如果每次写十五分钟
每天写两次
两个星期下来呢
算下来也花了七个小时
但是啊
恐怕根本没写几个字
但是如果能够关起门
关掉手机
集中精力连续写上七个小时
就可以拿出一份不错的初稿
同样道理
如果和下属讨论一项重要业务
至少需要花一个小时
如果只是草草谈十五分钟
根本达不到效果
而重要的人事决策
就需要更多的时间了
卓有成效的管理者
对于人事决策都非常谨慎
往往要一次性深入思考好几个小时
并且反复权衡再三
才能够最终定夺
所以啊
时间管理的第三步
就是要想方设法的把碎片化时间集中起来
形成整块的工作时间
具体办法有很多
比如高层管理人员可以每星期有一天在家办公
或者把所有例行事务集中在某几天办理
把其他时间腾出来
总之
管理者如果想取得更大的成效
就需要更长的整块时间
最后
对于集中起来的整块时间
管理者必须有效利用
集中精力
一次只做一件事而且呢
是最重要的事
这就是要是优先原则
但是啊
摆在管理者面前的钥匙往往也有若干件
那么该如何决定处理这些事情的先后次序呢
在这里啊
德鲁克给出了两点建议
第一
不要为昨天的任务而忙碌
有些工作一旦启动
人们就倾向于继续完成它
即使这项工作对于未来没有价值
人们也不想放弃
这相当于经济学上说的沉没成本
这个时候呢
应该果断舍弃
终止任务
同时啊
人们对于昨天的成功有一种路径依赖
比如有的公司凭借某款产品获得了巨大成功
但是这款产品已经不再适应未来的市场需求了
这个时候
公司就不能总想着如何维持这个产品
而是要集中精力开发新产品
第二
不能根据压力来决定优先次序
压力最大
看上去十万火急的事情啊
不一定最重要
而真正重要的事情
比如关于未来的战略思考
把决策落实为行动等等
却并不显得很急迫
如果按照压力来决定优先次序
那么这些真正重要的事情就会缓一缓再说
有经验的管理者都知道啊
所谓的缓一缓再说
实际上就是永远不办好
那么
以上就是实现卓有成效的第一个办法
做好时间管理
首先要记录下你的时间安排
大刀阔斧的砍掉那些浪费时间
意义不大的活动
然后想方设法把碎片化时间集中起来
形成整块的工作时间
最后
要遵循要事优先原则
一次只做一件事
下面呢
我们来接着介绍实现卓有成效的第二个方法
管理者应该如何用人之长
容人之短
说到用人呐
管理者很容易陷入这样一个误区
那就是对于重要职位
必须要找到各方面能力都非常突出
甚至堪称完美的人来担任
比如很多管理类书记就说啊
一位高级管理者必须要具有非凡的分析能力和决策能力
必须拥有高超的人际沟通能力
他还必须擅长数学
具有艺术修养
富予创造力等等等等
总之是文物圈才样样精通
问题是
这样的人根本就是凤毛麟角
可遇而不可求
如果实事求是承认
不可能找到这样方方面面都很优秀的超人
那么我们就只剩下两个选择
一是优点和缺点都同样突出的人
二是每个方面都平平常常
挑不出什么大毛病的人
那么你会怎么选呢
咱们先来看一个例子
在美国南北战争时期
林肯总统一开始选用将领的标准是必须没有重大缺点
相反
南方阵营的李将军手下各个将领都满身是大小缺点
结果怎么样呢
林肯精心挑选出来的那些没有缺点的将领
全都被李将军手下满身缺点的将领打的落花流水
后来
林肯也意识到了自己的错误
力排众议
任命格兰特将军为总司令
这是一名能力出众的悍将
但是啊
格兰特将军有一个最大的缺点
就是嗜酒贪杯
对此
林肯半开玩笑的说
如果我知道他喜欢什么酒
我倒应该送他几桶让大家共享
后来的事实证明啊
林肯的用人决策是对的
格兰特将军受命之后
不负众望
打赢了关键战役
扭转了南北战争的局面
实际上
人的发展本来就是不平衡的
才能越高的人呢
缺点往往越多
如果只任用中规中矩没有缺点的人
那么整个组织必然流于平庸
好的用人决策在于找到那些某方面才能突出的人
并且充分发挥他的这项才能
而不是总盯着他的短处
换句话说
管理者在用人的时候
要多问这个人能做什么
而不是去问这个人不能做什么
管理者的任务不是去改变别人
克服别人的缺点
而是帮助每个人充分发挥个人所长
帮助他们取得个人成就
对此
德鲁克总结说啊
一个组织不可能依靠万能的天才来达成绩效
而只能依靠有一技之长的普通人
只有让平凡人都能做出不平凡的事的组织
才是一个好的组织
一个卓有成效的管理者
不仅要发挥下属的长处
更要学会管理上司
发挥上司所长
上司也是人
也有缺点和优点
作为下属呢
不要一味抱怨上司做的不够的地方
而是要尽力协助上司发挥所长
因为你充分利用上司的长处
就可以帮助自己更好的完成工作
比如
上司如果擅长沟通
那么就可以多拉着他去见一见你自己的重要客户
另外
上司如果能力不够
得不到升迁
作为下属也很难得到升迁
反过来啊
升迁的快的主管
他的下属也最容易成功
所以
帮助上司就是帮助自己
最后
管理者还应该充分了解自己
发挥自己所长
有的人一旦工作不顺利
就很容易抱怨老板
抱怨公司
他们的时间和才干啊
都在委屈和抱怨当中浪费了
其实
即使存在种种限制
只要一个人真的想干事
那么他一定可以找出办法来发挥自己所长
做出业绩
其中最重要的是
不要勉强自己去做不擅长的事
而是应该顺应自己的天赋秉性
去做最让自己感兴趣
做起来最得心应手的事情
好了
以上就是实现卓有成效的第二个方法
用人所长
管理者应该找到那些在某方面才能突出的人
并充分发挥他的这项才能
帮助他取得成功
而不是总盯着他的短处
不仅要发挥下属的长处
还要学会管理上司
发挥上司所长
同时充分了解自己的天赋秉性
发挥自身所长
下面呢
我们来接着介绍实现卓有成效的第三个方法
管理者应该如何做有效的决策
我们通常以为啊
一个好的管理者
必定是天天忙于做决策
是这样吗
其实不然
德鲁克说啊
有效的管理者并不做太多决策
他们只做少数重要的决策
而且
对管理者来说
最费时的并不是决策本身
而是决策的推行
如果一项决策不能落地
那就不是真正的决策
而只是一项良好的意愿
如果一个管理者天天只忙于做决策
而没有去执行决策
那么恰恰说明他是一个无效的人
所以啊
要想成为一个有效的决策者
首先要问的就是
是不是真的需要一项决策
做决策
就像是动一次外科手术
多少都有些风险
外科医生不到万不得已
是不会轻易给病人开刀的
同样的道理
不到非做决策不可的时候
也不要轻易做决策
有些时候啊
保持现状才是一个最好的决策
反过来说呢
一旦确实有必要做决策
管理者就必须要果断采取行动
做出正确的决策
切记只做一半或者折中
这就像是啊外科医生做切除扁桃体的手术一样
如果决定必须做
就要做到彻底全部摘除
而不能做一半留一半
德鲁克特别强调
做决策的时候
不要总想着折中
他在为美国通用汽车做管理咨询的时候
通用的董事长兼总裁斯隆这样告诉德鲁克说
我唯一的要求
只是希望你把你认为正确的部分写下来
你不必顾虑我们的反应
也不必担心我们不同意
尤其重要的是
你不必为了使你的建议容易被我们所接受而折中考虑
你必须先告诉我们什么是正确的
我们才能有正确的折中
德鲁克说 啊
斯隆的这段话可以作为每一位管理者做决策时的座右铭
那么
除了上面说的慎重决策
果断行动
一个有效的决策者还必须要对经常性事件确立原则性的解决方案
这是指对于重复发生的问题
管理者不能头痛医头
脚痛医脚
不能满足于临时性的解决方案
而要从更高的层面去寻求解决
建立一套原则性的规章制度
比如工厂输送蒸汽的管子接头经常坏掉
这时候管理者应该做的决策不是让人定期更换接头
而是派人研究设备的温度和压力是否抬高了
是否需要重新设计街头需要强调的是啊
除了这种显而易见的经常性事件
还有一些不太显著的经常性事件
比如公司并购
虽然对于某家公司来说是偶然发生
但是在业界呢
是常态
又比如某个灾难事件
虽然是首次发生
但其实是后续一系列类似事件的开始
对于这类事件啊
管理者也必须着眼于更高层面
确立原则性的解决方案
这样才不会陷入天天做决策的状态
除此之外呢
决策者还应该注意一点
决策是备选方案不能只有一个
而要在两个以上相互冲突的方案当中进行判断
要是一眼就能看出一个方案好或者不好
那这就不叫决策
只有当每个方案各有优劣
需要通过深入研究才能做出判断的时候
才是有效的决策
实际上
有经验的管理者
如果看到所有人都对某个方案一致支持
反而不会马上采纳这个方案
而是会故意激发出反面意见
充分考虑正反两面的意见之后
再做决策
比如美国的罗斯福总统
每次遇到重大事件
他总是分别找几位平时意见不合的助手
说请你研究一个问题
但是你要保守机密
这样呢
罗斯福就能够搜集到各种不同的意见
从多个角度去看一个问题
就像法官判案一样
必须要充分考虑每一项证据
听取控辩双方的意见
才有可能找出事实真相
好了
以上就是实现卓有成效的第三个方法
有效决策
有效的管理者
并不是天天忙于做决策
而是只做少数重要的决策
决策时要行动果敢
切忌只做一半
或者是盲目折中
对于经常性事件
要确立原则性的解决方案
有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案当中做出判断
充分考虑反面意见
好
这本书的精华内容呢
就为你讲到这儿
下面来简单总结一下为你分享的内容
第一
实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战
所谓卓有成效
就是要让工作产生实实在在的效果
强调贡献
不能流于表面的忙碌
但管理者身处组织之内
疲于应付日常失务
他们必须学会正确的方法
通过不断训练和实践
才有望做到卓有成效
第二
卓有成效的管理者要学会时间管理
首先要记录下你的时间安排
大刀阔斧的砍掉那些浪费时间
意义不大的活动
然后想方设法把碎片化时间集中起来
形成整块的工作时间
最后
遵循要事优先原则
一次只做一件事
第三
卓有成效的管理者要学会用人所长
管理者应该找到那些在某方面才能突出的人
并充分发挥他的这项才能
帮助他取得成功
而不是总盯着他的短处
不仅要发挥下属的长处
还要学会管理上司
发挥上司所长
同时充分了解自己的天赋秉性
发挥自身所长
第四
卓有成效的管理者要学会有效决策
有效的管理者并不是天天忙于做决策
而是只做少数重要的决策
决策时要行动果敢
切忌只做一半或是盲目折中
对于经常性事件
要确立原则性的解决方案
有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案当中做出判断
充分考虑反面意见
最后啊
我再说一点自己读这本书的体会
这本书是一本半个世纪以来经久不衰的管理名著
书里的很多理念呢
已经成为了管理常识
以至于啊
我们日用而不知
尽管如此
这本书还能带给我们新的收获
这是因为德鲁克并不是简单的告诉我们一些干货知识
而是把我们带到具体的时代背景和管理场景当中
用严谨的分析和平时的语言来推导出结论
把自己的思考过程一步步的展示给读者
所以啊
读德鲁克的书
记住一些有用的结论
这是最初级的
更重要的就是学习他的思考方式
学习他超越时代的视角
以及他如何对社会趋势做出敏锐判断
就像德鲁克在书里说的
真正重要的不是趋势本身
而是趋势的转变
我们也建议你呢
去阅读这本书
并且把学到的理论落实到实践里
创造更多价值