00:00/00:00
外链地址
http://www.eemp3.com/audiofile/8118aa36d0ca68f0c0be8bbb5412abd2.mp3
点击复制在中国企业界乃至世界企业界，
号召员工不停地进行批判和自我批判。
有这种审慎的反省自觉精神的公司，
估计只有华为。
反攻内省是中国人的古老传统。
中国人沉稳勤劳，
往往又骄傲自大，
耐性不足，
务虚多过务实。
1934年，
林语堂先生写了一部误国与误民，
里面提到了中国人的15种国民性格。
一稳健，
二单纯，
三、
酷爱自然，
四忍耐，
五、
消极避世，
六、
超脱老华，
七、
多生多育，
八、
勤劳，
九节俭，
十热爱家庭生活，
11，
和平主义，
12知足常乐，
13，
幽默滑稽。
14、
因循守旧。
15、
耽于声色。
快100年了，
这些标签依然稳稳地贴在中国人身上，
尤其有了互联网，
民众眼界大开，
自我约束力降低，
个人主义膨胀，
受不得批评，
自我批评更是鲜见。
任正非的看法比林语堂先生更激烈。
中国人一向散漫、
自由，
富于幻想、
不安分，
喜欢浅尝辄止的创新，
不愿从事枯燥无味、
日复一日重复的工作。
不愿接受流程和规章的约束，
难以真正职业化的对待流程与质量。
在华为，
自我批判不是一个虚幻的口号，
而是持之以恒的制度和文化。
是融合在华为血液中的基因。
如果不能理解并认同这一点，
就无法理解华为为什么可以自动进化。
任正非说。
自我批判是拯救公司最重要的行为，
世界上只有那些善于掌握自我批判的公司才能存活下来。
世界是在永恒的否定之否定中发展的，
如果不坚持自我批判这个原则，
华为绝对不会有今天。
没有自我批判，
华为就不会认真听取客户的需求，
就不会密切关注并学习同行的优点。
就会以自我为中心，
很快被淘汰，
批判与自我批判，
一切都是为了延续华为的活力。
自我批判。
不是要洗脑，
洗脑对华为来说没什么用处。
不管哪个行业，
被洗了脑的人都会变得智商下降，
变得执着又呆头呆脑，
让人生厌。
是不能指望这样的人上一线的，
他们一定会坏事儿，
能够时刻保持头脑清醒，
又有干劲，
才使华为需要的人才，
就算敢死队也要有头脑，
灵活机变，
而不是绝望的自杀式冲锋。
自我批判是要让华为人不断提醒自己，
不断改进，
不断向前跑，
要跑得比别人快，
不是变傻子。
任何一个时代的伟大人物，
都是在磨难中百炼成钢的。
矿石不是自然能变成钢。
是要在烈火中焚烧，
去掉渣子。
思想上的煎熬，
别人的非议，
都会促进炉火熊熊。
缺点与错误就是我们身上的渣子，
去掉它，
我们就能变成伟大的战士。
我们可以从历史中找到许多令名不忠的例子，
那些曾经创造辉煌事业的人，
却在人生的下半场变得骄傲自满，
得意忘形。
企业家精神消退，
进而事业迅速败落，
当事人悔不当初，
那些丧失自我批判的意愿，
丢掉自我批判武器的大公司照样会摔下来，
而且摔得更惨。
尽管他们当初也是以奋斗为起点，
在创业过程中时刻以客户为中心，
大力投入研发，
有着先进管理模式。
独霸世界手机品牌第一宝座整整14年的诺基亚手机。
就是因为长久的顺境，
丧失了自我批判的活力，
结果成了100分的输家。
被微软收购的新闻发布会上，
他的CEO艾洛普沮丧又伤感的说。
我们没有做错什么，
但是还是失败了。
2010年，
借助新奇的互联网络营销模式，
陈年的凡客成品成为现象级的热点。
接连完成5轮融资的陈年，
在资本的猛推下，
踌躇满志地对记者说出自己将来的目标。
我希望将来能把LV收购了。
一年的时间，
他就以吹气球般的速度，
从单一的男士T恤、
帆布鞋等产品销售平台。
膨胀到产品达19万种的电商平台。
连菜刀和拖把都销售，
2011年凡客巨亏6亿人民币。
诺基亚如此，
凡客也是如此，
无数失败的公司都是如此。
就连华为自己，
任正非时时敲打惊醒，
依然挡不住奋斗精神的飞速消退。
2000年，
华为已经崛起，
很多华为早期员工却在怀念创业时期的良好氛围，
感慨今不如昔。
以前公司内部有很好的氛围，
大家都是真正以公司为家，
没有一点儿私心。
那时虽然条件很艰苦，
大家收入不高，
但是士气很高，
充满了奋斗的激情。
后来条件逐渐好起来了，
大家收入也高了，
可是那种奋斗的冲动和无私。
奉献的精神似乎在退化。
可以毫不客气地说，
华为人的士气已经大大低落，
如果将来华为出问题，
肯定是出在这上面。
华为30年取得的成绩确实是惊人的。
但他犯下的错误也是数不胜数，
各种判断失误、
各种管理失误，
各种浪费、
各种折腾反复，
华为也因此流失了许多人才。
从来没有不犯错误的公司，
关键是能否少犯错误，
能否同样的错误不犯第二回。
能否从错误中吸取教训，
从烧不死的鸟才是凤凰，
到从泥坑里爬出来的人就是圣人？
华为一直在自我批判，
正是这种自我纠正的行动，
使华为这些年健康成长。
没有批判与自我批判，
或许华为在1996年就自我膨胀，
把自己压死了，
没有批判与自我批判，
或许华为在2000年后的冬天就冻死了。
没有批判与自我批判，
或许华为在2011年的消费者业务上就狠不下心来。
步了联想酷派的后尘。
2000年，
华为研发体系举行过一个万人规模的呆死料大会。
大会的标题是，
从泥坑里爬出来的人就是圣人。
在现场，
任正非把由于工作不认真、
测试不严格、
盲目创造造成的大量废料，
以及研发工程技术人员因此奔赴现场救火的往返机票。
成箱成盒的包装成特殊的奖品，
发给了研发系统的几百名骨干。
这太富有任正非风格了。
只有他才会如此不顾情面，
大张旗鼓，
他甚至建议得奖者将这些废品抱回家去与亲人共享。
他的思考模式是，
华为还是一个年轻的公司，
尽管充满了活力和激情，
但也充塞着幼稚和自傲。
我们的管理还是不规范，
只有不断的自我批判才能使我们尽快的成熟起来。
我们不是为批判而批判，
不是为了全面否定而批判，
而是为优化和见识而批判。
总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
而当天用几百份丢脸的奖品，
又有希望换来研发系统的巨大成长。
研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动，
也是公司建设史上的一次里程碑、
分水岭。
他告诉我们，
经历了10年奋斗，
我们的研发人员开始成熟，
他们真正认识到奋斗的真谛。
未来的10年，
是他们成熟发挥出作用的10年，
而且这未来的10年将会有大批更优秀的青年拥入我们公司。
他们在这批导师的带领下，
必将产生更大的成就，
公司也一定会在未来10年得到发展。
现实却如任正非所言，
华为研发确实做到了，
而且做得更好。
2018年1月17日，
任正非签发了一份对经营管理不善领导责任人的问责通报。
任正非自罚100万元，
郭平、
徐直军、
胡厚昆各罚款50万元，
同时，
华为常务董事李杰也被罚款50万元，
并通报公司全体员工。
原因是海外一些代表处发生了经营质量事故和业务造假行为，
公司管理层对此负有领导不力的责任。
之后，
在人力资源2.0总纲第二期研讨班上，
各级管理者在开放性的讨论中。
炮轰创始人任正非，
列出了整整10大罪状。
一任总的人力资源哲学思想是世界级创新，
但有的时候指导过深、
过细、
过级，
HR体系执行过于机械化、
僵硬化、
运动化，
专业力量没有达到发挥。
例如，
海思的一些科学家因为比例问题必须打C，
结果这些人离开公司。
就被人家抢着聘为CTO，
而且做得不错。
现在HR管得太细了，
条条框框太死了，
各级主管对人力资源的有些政策怨声载道，
尽人皆知。
但HR基本是视而不见。
2。
不要过早否定新的事物，
对新事物要抱着开放的心态，
让子弹先飞一会儿。
这几年，
任总强调聚焦的多，
收的多，
对一项新技术、
新事物在没有看清楚之前否定的多，
这是大家的共同的感受。
老板讲话都是公开的，
因为老板的个人影响力和个人威望太高了。
员工们要花很多时间去灭火。
老板讲完人工智能，
员工们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈，
不是这么回事儿，
老板关于AR、
杠、
VR的讲话讲完，
员工们要跟ARVR团队的专家去解释。
关于自动驾驶。
查军那里也做了研究，
也需要去解释老板原来讲话还是内部发，
现在是全社会都能看到老板这样讲了，
底下人还怎么吸引人才？
专家说，
你要我来干啥呢？
人工智能、
ARVR,
自动驾驶等领域很难吸引业界优秀人才。
3。
工资、
补贴、
奖金、
长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。
公司出现了一个怪现象。
就是传统业务的一些管理者，
职级虚高，
薪酬复利虚高，
出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位。
而新业务的核心骨干大量被人家挖墙脚，
人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人。
华为很被动，
华为HR政策上不深入实际不了解业务，
不重视专家，
不重视新人所造成的大水漫灌情况是非常普遍的，
也是大家诟病比较多的。
华为管理者和HR体系都需要反思，
四不能把中庸之道用到极致，
灰度、
灰度再灰度，
妥协、
妥协、
再妥协。
从任总的哲学思想来说，
任总一直推崇英国的改革，
不推崇法国的大***，
认为改革比***好，
建设比破坏好。
任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良、
少***，
多做增量性变革，
导致现在出现了另一种情况。
公司上上下下中庸知道用的太极致了，
灰度灰度再灰度，
妥协妥协再妥协，
人人都知道要改革，
不改不行，
但多年来是讨论讨论再讨论，
一直没改成。
5干部管理要在风险和效率上追求平衡。
总的来看，
华为在干部的矩阵管理过于复杂，
干部管理未来要在风险和效率上追求平衡。
需要重新梳理干部管理的权力分配。
6要重视专家，
强化专家的价值。
对专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，
过去有段时间是相对矮化的。
现在不少专家都有恐惧感、
困惑感。
专家看到一个方向主管经常WHY质疑他，
而不是用whynot鼓励她。
总是这样下来，
专家被打得不说话了。
或努力证明领导是对的。
7反思海外经历适用的职务范围的问题。
由于强调之字型发展，
强调海外经验，
华为的PDT经理进行了多轮循环。
现在去看，
当前绝大部分PDT经理都是白发丛生。
都是40多岁，
缺少朝气。
没有什么年轻人，
因为年轻干部没有海外经验，
不能提拔呀，
这样下去，
会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻的产品经理。
按华为的条件，
雷军就不合格，
因为他没有海外经验，
乔布斯也有问题，
他从来没有来过中国。
实事求是。
从结果来看。
市场回流的SPDT经理、
子产品线总裁，
甚至产品线总裁中，
相当部分的人做得不好。
8不能基于汇报内容、
汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。
当前，
汇报成为干部升迁的关键环节，
我们不否定汇报是重要的沟通工作方式，
也是了解干部的渠道。
但高级管理者不能基于汇报内容、
汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。
不要因为一次就轻易否定一个干部，
也不能因为一次汇报就给出一个干部快速升职甚至跳级升职。
我们要坚持战场选干部，
杜绝仅凭汇报选干部。
九任总的很多管理思想、
管理要求只适用于运营商业务，
不能适用于其他业务。
任总的一些管理思想、
管理要求只适用于运营商业务，
不能适用于其他业务。
也就是说，
任总的很多话要加定语。
运营商***业务盲目要求其他业务适配不合适。
甚至可能是一个灾难。
10、
战略预备队本来是中央党校，
但由于实际运作执行问题，
结果变成了五七干校。
过去一年，
战略预备队运作过程中确实有不少问题脱离业务实际，
训练效果差强人意。
预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接。
队伍出队困难，
一线闲职极高。
用处不大，
不愿意接，
不少队员感到彷徨，
这些问题不能回避。
任总在讲话中有的时候把战略预备队和资源池混为一谈。
这就造成了不小的混乱。
在不少人心目中，
战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池。
污化了战略预备队的战略作用。
战略预备队本来是中央党校，
但由于指导思想和实际运作执行问题，
结果变成了五七干校。
从机制上来说，
未来的战略预备队还是回归原本的定位，
要变成中央党校去学习了，
要有好处，
至少这个人去战略预备队是有前途的。
这10条批评非常辛辣，
其中一些内容直指任正非的核心思想。
对老板都能这么放开批评，
那么自上而下***生活会批评与自我批评就层层顺利贯彻下去了。
这种批评和自我批评的氛围独此一家。
面对批评，
任正非坦然面对，
自信十足。
如果一个公司真正强大，
就要敢于自我批评，
如果是摇摇欲坠的公司，
根本不敢接仇。
正所谓。
皇者生存，
不断有危机感的公司才一定能生存下来。
某天，
华为不愿自我批评，
人人歌功颂德，
上吹下捧，
一团和气的时候，
危机恰恰就要降临了。